Bei dm in Karlsruhe wird praktiziert, was Pfläging fordert und „empowered führen durch Transparenz“ nennt – also offen sein für Mitarbeiter und allen zur gleichen Zeit möglichst die gleiche Information zur Verfügung stellen. „Unternehmen sind ohne Budgets erfolgreicher“, behauptet Pfläging. Im Fall dm scheint das zu stimmen. Abgesehen von einer Stagnation im Wachstum Ende der 80er-Jahre ist der Umsatz der Drogeriemarkt-Kette immer gestiegen – auf zuletzt 3,33 Milliarden Euro 2005 (plus 8,7 Prozent gegenüber 2004).

Bei dm-Geschäftsführer Harsch ersetzt die „Wertbildungsrechnung“ (WBR) die Budgets – eine auf dm-Anforderungen zugeschnittene monatliche Gewinn- und Verlustrechnung der Filialen. Auf einem DIN-A4-Blatt sind die Einnahmen, der Deckungsbeitrag (also der Ertrag, durch den alle Aufwände abzudecken sind), alle Kosten, die Mitarbeitereinkommen und die Ent- und Verschuldung aufgelistet. „Wir verzichten auf um satzbezogene Berechnungen“, sagt Harsch, weil diese Methode dazu führen würde, dass sich Filialen „gesundrechnen“ könnten. Die WBR ist ein aktueller Statusbericht. „Es geht nicht darum, in die Zukunft zu schauen“, sagt Beyond-Budgeting-Verfechter Pfläging, „es leiten sich daraus auch keine Forderungen oder Vorgaben ab.“

Pfläging möchte „seinen“ Ansatz des „Beyond Budgeting“ trotz Parallelen in Hinsicht auf die Firmenkultur keineswegs mit dem Gänßler’schen „Budget Light“ verwechselt wissen: „Beyond Budgeting heißt, Budgetsteuerung und Bürokratie durch Führung und Unternehmertum zu ersetzen“, erläutert der Berater. Seiner Meinung nach gibt es Budgets – oder es gibt sie nicht. „Es ist Quatsch zu behaupten, man könne flexibel budgetieren“, meint der ehemalige Controller von Boehringer Ingelheim und Thyssen in Brasilien: „Budgets sind ja gerade dazu gedacht, fixierte Vorgaben zu machen und Regeln zu definieren. Auch darum sind Budgets Fesseln für empowernde, unternehmerische Führung.“