Ob es etwas nützt und die existierende Planungsgrundlage von Dauer ist, muss sich aber noch erweisen: Seit einiger Zeit kursieren Spekulationen über eine bevorstehende Zerschlagung der Holding, die durch den Rücktritt von CEO Hans Fahr neue Nahrung erhalten haben. Fahr wollte an der Drei-Säulen-Strategie des Konzerns festhalten (Automobilindustrie, Konsumgüterindustrie, Robotertechnik), während Investoren um den US-Finanzier Guy Wyser-Pratte verlangen, IWKA solle sich auf einen Bereich konzentrieren. Die dezentrale Struktur und damit der Organisationsbedarf der IT könnten also demnächst unter Druck geraten.

"Konzernweite Standards für die IT-Infrastruktur schätzen wir als geschäftskritisch ein", spezifiziert Michel Thoraval den Bereich, in dem sich IT wirkungsvoll vereinheitlichen lässt. Thorval ist Vice President und Leiter des IT-Programm-Office beim Luft- und Raumfahrtkonzern EADS und verantwortet konzernweite ProjekteProjekte. Geht es dagegen um Projekte in den Konzernteilen, etwa beim Flugzeugbauer Airbus, hat es ein Ende mit dem starken zentralen Arm. Alles zu Projekte auf CIO.de

EADS-Flugzeugbauer entscheiden selbst

"Die Kernprozesse in den einzelnen Divisionen sind so spezifisch, dass eine generelle Regelung keinen Sinn machen würde. Die Flugzeugbauer wissen selbst am besten, welche IT-Ausstattung sie brauchen", so Thorval. "Konzernweite Vorgaben würden hier keine Vorteile bringen".

Für Ex-CIO und Berater Dietrich ist die strategische Stoßrichtung der Standardisierungsbemühungen unzureichend, wenn es nur um Infrastruktur geht. "Das nützt alles nichts, wenn die Profit-Center tabu sind" - eine Einschränkung, die auch im Industrie- und Maschinenbau-Segment des MDAX häufig anzutreffen sei. Echte Standardisierungsgewinne hält der in den dezentralen Babcock-Strukturen gestählte IT-Manager nur dann für erreichbar, wenn strategische IT-Enscheidungen über die Grenzen von Tochterunternehmen oder Landesgesellschaften hinaus und damit in die global angelegten Geschäftsprozesse eines Konzerns wirken.

Die Wirklichkeit folgt indes nicht immer der Kritik und schon gar nicht dem Wunsch von Beratern. In produzierenden Unternehmen könnten CIOs solche Voraussetzungen nicht allein schaffen, weil sie in den seltensten Fällen Vorstandsposten bekleideten, räumt Dietrich ein, der dieses Schicksal aus eigener Erfahrung kennt. Sie bräuchten Unterstützung von oben; das Top-Management müsse die IT-Entscheider ermächtigen, ihren Aktionsradius auf die Bereiche von Regional- oder sonstigen Fürsten im Unternehmen und damit in die Geschäftsprozesse hinein auszudehnen.