Helpdesk-Outsourcing nach China

Wie haben Sie die Entscheidung intern verkauft?

Wir haben nicht versucht, jeden Mitarbeiter persönlich zu überzeugen. Der Beschluss wurde auf Vorstandsebene getroffen, und die Botschaft war eindeutig: gleiche Servicequalität, erweiterte Servicezeiten plus deutlich geringere Kosten.

Ist das nachvollziehbar kalkuliert oder wurde es schöngerechnet?

Vorbehalte gegen China haben wir natürlich erwartet, daher waren objektive Entscheidungskriterien Pflicht. Das Projekt wurde auf Service-Level-Basis ausgeschrieben, die Qualitätssteuerung erfolgt über klassische Kriterien wie Erreichbarkeit, Direktlösequote, Gesamtlösungsrate und Anwenderzufriedenheit. Gemessen wird über die Call-Software, das Ticket-System und automatisierte Sharepoint-Umfragen. Insofern handelt es sich um einen normalen Helpdesk, allerdings zu deutlich reduzierten Kosten. Aber ich muss zugeben, dass im Vorfeld kaum jemand auf unseren Erfolg gewettet hätte.

Wie zufrieden sind denn Ihre IT-Anwender mit dem neuen Support?

Das System ist erst seit rund vier Monaten produktiv. Die Migration war zeitlich ambitioniert und erfolgreich, es gab keine Katastrophe, alles funktioniert. Aber wir kamen aus einem eingeschwungenen Zustand. Der alte Dienstleister war mit unseren Anforderungen vertraut. Derzeit läuft also die Verbesserungsphase, aber das ist normal für einen Provider-Wechsel.

Sie würden den Schritt nach China demnach weiterempfehlen?

Nicht vorbehaltlos. Das Projekt ist kein Selbstläufer, Sie müssen immer am Ball bleiben und brauchen outsourcing-erfahrene Manager. Wir haben unseren Helpdesk-Service vor Jahren erst standardisiert, dann konsolidiert, erneut ausgebaut, dann ausgelagert, regional erweitert, zwischendurch einmal den Provider gewechselt und zudem erste Offshoring-Erfahrungen gesammelt. So konnten wir nun auf Knopfdruck rund 500 Wissensdokumente an den neuen Partner übergeben. Anders ist eine schnelle Migration kaum zu schaffen.

Der aktuelle Dienstleister ist T-Systems China, das klingt nach einem west-östlichen Kompromiss.

Wenn überhaupt, dann ist es ein guter Kompromiss. Die Zusammenarbeit verläuft unbürokratisch, mit einer relativ autarken FührungFührung in Peking und engagierten Mitarbeitern. Diese „mittelständische“ Einstellung wirkt sich positiv auf unsere Partnerschaft aus. Alles zu Führung auf CIO.de

Profil von Howard Hutchings