Wer früh mit der Kommunikation beginnt, kann rechtzeitig identifizieren, welche Probleme ihn erwarten werden. Denn nur in Gesprächen mit den Endanwendern außerhalb der IT zeigen sich Knackpunkte, die vor oder während der Implementierung neuer Soft- oder Hardware beachtet werden müssen. Erfreulicher Nebeneffekt: Die Endanwender sehen, dass sie ernst genommen werden, und sperren sich weniger gegen Veränderungen.

Change-Manager muss sich in betroffene Fachbereiche hineindenken

2. Rollen definieren und Verantwortlichkeiten festlegen: Jeder Einzelne im gesamten Team muss verstehen, worin seine Rolle im Veränderungsprozess besteht. Das beinhaltet genaue Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Booz rät zu regelmäßigen Meetings, um den Fortschritt des Change-Projektes zu reflektieren und sich gegenseitig Feedback zu geben.

3. Change-Management gehört in die richtigen - und möglichst erfahrenen - Hände: Bei einem Change-Projekt den Hut auf zu haben, liegt nicht jedem. Also sollte auch nicht irgend jemand dafür ausgesucht werden. Geeignete Veränderungs-Manager bringen folgende Skills mit:

• Gute und andauernde Beziehungen zu den Stakeholdern, die am Projekt beteiligt sind,

• eine zupackende Art,

• Erfahrung in den Unternehmensbereichen, die vom Change betroffen sein werden,

• die Fähigkeit, über den Tellerrand zu blicken und zu verstehen, welche positiven und negativen Folgen der Change für die jeweiligen Beteiligten hat und

• hohe kommunikative Fähigkeiten.

4. Geeignete Kollegen aus anderen Firmenbereichen ins Team holen: IT ist kein Selbstzweck, daher sollten Kollegen aus den Fachbereichen bei IT-Change-Projekten mitreden. Diese sollten formulieren können, welche Anforderungen sie beziehungsweise ihre Abteilungskollegen an die IT stellen.