IT-Großprojekte - Den wahren Risiken ins Auge sehen

5. Viele Stakeholder

Während es bei kleineren Projekten oft nur einen Auftraggeber gibt, sind die Interessensgruppen in Großprojekten, speziell im IT-Bereich, sehr heterogen. Es gilt, unterschiedliche Interessen zu berücksichtigen und zu entscheiden, welcher Kurs bei Meinungsverschiedenheiten verfolgt werden soll.

6. Mangelndes Erwartungs- und Anforderungsmanagement

Bei IT-Projekten sind Ergebnisse für die Auftraggeber häufig schemenhaft und unklar. Daher ist es wichtig, die Erwartungen der Kunden zu kennen und zu dokumentieren oder bei Bedarf gemeinsam in strukturierten Prozessen zu erarbeiten. Bei fast allen fehlgeschlagenen Projekten hatten Kunde und Auftraggeber unterschiedliche Auffassungen vom Projektumfang. Die Ursache für die unterschiedlichen Vorstellungen von der Größe des Projekts liegen meist schon zu Projektbeginn: Zum Beispiel werden Ausschreibungen nicht professionell gemanagt, Bieter versuchen "um jeden Preis" Aufträge zu gewinnen und ein Anforderungs- oder Demand-Management existiert höchstens bei der Hälfte aller Projekte.

Wer diese sechs Fehlerquellen im Hinterkopf behält, kann künftig die Zahl der Misserfolge reduzieren. Grundsätzlich gilt es bei allen IT-Großprojekten zu beachten, dass solche Vorhaben nicht nebenher betreut werden können. Ein großes IT-Projekt zu leiten, kommt der FührungFührung eines mittelständischen Unternehmens oder eines Konzernbereichs gleich. CIOs, die Manager mit dieser Aufgabe betrauen, müssen sich dessen bewusst sein. Alles zu Führung auf CIO.de

Folgende Leitlinien helfen, die Quote erfolgreicher Projekte zu erhöhen:

• Grundlagen: Integrierte Gesamtplanung mit Soll-/Ist-Abgleich, Risiko-Management, Ressourcen-Management, Top-Management-Reporting und Schnittstellen-Management müssen von Anfang an durch entsprechend gut ausgebildete Mitarbeiter etabliert und konsequent umgesetzt werden.

• Realismus und Offenheit: Offener und ehrlicher Umgang mit Kundenerwartungen bereits in der Angebotsphase.

• Innovation und Tradition: Müssen neue Technologien angewandt werden, ist zumindest ihr Risikopotenzial entsprechend zu bewerten. Wenn ihr Einsatz nicht nötig ist, sollte eher auf bewährte Standards zurückgegriffen werden.

• Transparenz und Verbindlichkeit: Es sollte regelmäßig an Kunden, Top Management bzw. Projektverantwortliche berichtet werden. Zudem gilt es festzulegen, wer welche Entscheidungen treffen darf und wer in die Entscheidung mit eingebunden ist. Damit verhindern die Verantwortlichen Unklarheiten bei der Projektarbeit.

Dr. Claus Herbolzheimer ist Senior Consultant im Kompetenzzentrum InfoCom bei Roland Berger Strategy Consultants.