IT und Einkauf müssen an einem Strang ziehen

Werner Schultheis, CIO des Personaldienstleisters Randstad, fährt zweigleisig: Für das Kerngeschäft bleibt er bei den bewährten Softwarelösungen mit bisweilen hohem Eigenentwicklungsanteil, ist aber immer bereit, "lohnende" Ausnahmen zuzulassen. Bei den "Support-Funktionen" schaut er sich mit der Fachabteilung konsequent auf dem Cloud-Markt um. Die Konsequenz für den CIO: "Wir werden mehr zu einem Manager und Integrator als zu einem Betreiber."

Über "Make versus Buy" macht sich auch Erste-Bank-Einkäufer Biber Gedanken. Die Tendenz ist je nach Bereich unterschiedlich: "Das Hosting der Mainframes ist outgesourct, Apps können wir durchaus woanders programmieren lassen, aber Daten geben wir nicht nach außen, die Kernbanksysteme auch nicht."

Wo die Grenze zwischen Kerngeschäft und Commodity verlaufe, sei nicht immer klar, gab RWE-Manager Gillhuber zu bedenken: "Im Zeitalter von Smart Metering, Smart Grid und E-Mobility muss man das RechenzentrumRechenzentrum richtig positionieren, weil man dort womöglich die Daten von Millionen Kunden gespeichert hat, beispielsweise für neue Geschäftsmodelle, an denen eventuell auch der Outsourcing-Provider Interesse hat." Alles zu Rechenzentrum auf CIO.de

Im Rahmen des Workshops berichtete RWE-Manager Andreas Gillhuber auch über das im Februar gestartete Projekt zum IT-Workplace-Outsourcing.

• Knapp 45.000 Anwender und 36.000 Computer sind von der Zentralisierung und Auslagerung der IT-Dienstleistungen betroffen.

• Dazu sollten etwa 250 IT-Mitarbeiter (Fulltime Equivalents) den Arbeitgeber wechseln.

• Der Partner T-Systems betreibt den Service - konsolidiert - großteils von Deutschland und Ungarn aus.

Wie Gillhuber betont, war dies ein "Leuchtturmprojekt für RWE". Der Bedeutung des Vorhabens entsprechend sei auch das Management bis hin zum Vorstand involviert gewesen.

Fallstricke bei der Auslagerung

Hat man sich für ein Outsourcing entschieden, braucht man unbedingt einen Plan B. Fehlt er, kann es gehen wie laut Biber den Österreichischen Bundesbahnen, die vermutlich deshalb ihr Bonusprogramm einstellen mussten. Als sie es nach beendetem Outsourcing ins Unternehmen zurückholen wollten, hätten sie kein Know-how für die Retransition mehr besessen. Nicht einmal die Punkteabfrage funktionierte.