IT und Einkauf müssen an einem Strang ziehen

Wie Popp klarmachte, haben die dringend notwendigen Standardisierungen in den vergangenen Jahren eine Kehrseite: Sie hätten zum Entstehen von Monokulturen und deshalb von Abhängigkeiten geführt. Es gelte deshalb, wieder mehr Wettbewerb zu stimulieren - ohne aber Unruhe ins System zu bringen: "Wie in anderen Industrien brauchen wir jetzt Second-Source-Konzepte." Als sinnvolle Maßnahmen zur Konkurrenzförderung hätten sich folgende erwiesen:

• Key Performance Indicators, kurz: KPIs, um die Leistung des jeweiligen Providers zu überwachen.

• Ermittlung der Total Cost of Ownership (TCO), hier könne beispielsweise der Anwenderverband Voice mit seinem Benchmarking-Programm nützlich sein.

• Regelmäßige Einkaufszyklen mit Benchmarks: "Die Zyklen werden tendenziell kürzer, auch wegen des Preisverfalls."

• Bündeln der Einkaufsmacht, aber Aufspalten der Monokulturen.

"Wenn wir die Auswahl an Produkten nicht wieder vergrößern, wird die Zukunft schwierig", sagte Popp. Konkret sollten die Einkäufer Startups und Alternativen zu den Platzhirschen fördern: "In manchen Lieferverhältnissen sind wir an der Grenze angekommen."

Interne Orchestrierung der Cloud-Services

Die technischen Herausforderungen und die Serviceorchestrierung von "Sourcing aus der Cloud" standen für die fünfte Arbeitsgruppe im Vordergrund. Geleitet wurde sie von COMPUTERWOCHE-Redakteur Martin Bayer und Bernd Christoph Meisheit, Geschäftsführer der Sana IT Services GmbH. "Die reine Cloud-Lehre wird noch nicht so angenommen", so das Fazit der beiden. Vor allem Business-kritische Anwendungen müsse man sich zweimal anschauen, bevor man sie einem Cloud-Provider anvertraue. Die unterschiedlichen Arten von Datenschutz erwiesen sich immer wieder als Bremse und Kostentreiber. Ob man die Orchestrierung der Cloud-Services auch auslagern könne? - Das erscheint Meisheit mehr als fraglich. Wichtig sei die Bestandsaufnahme: Was kann die interne IT überhaupt noch leisten mit dem vorhandenen Personal? Das Kostenargument dürfe auf keinen Fall das einzige sein.

Last, but not least diskutierte eine Gruppe über "Retained Organisation und FachkräftemangelFachkräftemangel". Andreas Beeres, CIO der Schott AG, gab den Workshop-Teilnehmern und seinem Co-Moderator, COMPUTERWOCHE-Redakteur Hans Königes, einen Einblick, wie er immer wieder die volle Transparenz über Kosten und Leistungen erringt. Beeres und sein Team treffen - gemeinsam mit dem Procurement - für jeden Service separat eine Make-or-buy-Entscheidung: "One size fits all - das geht nicht. Sourcing ist immer Taylor-made." Alles zu Fachkräftemangel auf CIO.de

Die Anforderungen werden bei Schott regional gesammelt, die Verantwortung für das Demand-Management ist zentral. Bei der Priorisierung arbeiten IT und Business zusammen. "Nichts läuft am Prozess außen vorbei", beteuert der CIO. Das Sourcing dem Einkauf zu überlassen hält Beeres für gefährlich: "Da kann es passieren, dass die bestellte Leistung nicht zu Anforderungen der IT passt, weil das IT-Fachwissen in Einkauf selten vorhanden ist."

Wie Beeres berichtet, wurde er vom Schott-Management "geholt mit dem Auftrag, die IT zum Business-Partner zu machen". Dazu gehöre auch, das Know-how darüber, "wie IT geht", im Unternehmen zu halten. "Wir insourcen nicht unbedingt die Leistungserbringung, aber deren Steuerung", sagte der IT-Chef: "Eine mündige IT-Abteilung und sourveränes Auftreten gegenüber den Providern funktionieren nur, wenn das Know-how noch im Unternehmen ist." Es lohne sich, die Mitarbeiter dafür auszubilden.