Als eine der ersten Maßnahmen wurden deshalb sogenannte Quality Gates für Projekte und größere IT-Aufträge eingerichtet, die den Projektfortschritt kontinuierlich bewerten. Vor Projektbeginn wird neben Zielwerten zu klassischen Projektkostenkennzahlen vor allem der erwartete Nutzenbeitrag zur strategischen Unternehmensentwicklung erfasst.

Im Projektverlauf sind es vornehmlich operative Kennzahlen, beispielsweise zur Einhaltung von Programmierrichtlinien, Termin-, Qualitäts- und Kostentreue. Am Projektende wird dann der tatsächlich erreichte Nutzen in einer ganzheitlichen Betrachtung gemessen. Dabei gilt laut Fritsche meist die Faustregel: "Je größer der (erwartete) strategische Nutzen und die Kosten eines Projektes sind, desto genauer wird geschaut." Besetzt werden die Quality Gates mit einem Mitarbeiter-Mix aus IT-Steuerung, Betriebsorganisation, beteiligten Fachbereichen und IT.

Nicht alles ist gleich ein Projekt

Mit der Messung des Nutzenbeitrags aus Projekten wird die Absicht verfolgt, die Wahrnehmung der IT-Abteilung als reinen Kostenfaktor in den Augen der Fachbereiche nachhaltig zu ändern. Das hat jedoch Konsequenzen. Zunächst muss es eine allgemein akzeptierte Abgrenzung geben, ab welchem Leistungsumfang eine Aufgabe als Projekt deklariert wird. Denn nicht jede kleinere Applikationsanpassung muss auch ein eigenes Projekt sein. Anschließend sind messbare Ziele und Meilensteine zu definieren, die am Projektende abgeglichen werden.

Fritsche gliedert die Nutzenbeitragsmessung in vier Schritte: In den ersten beiden Schritten werden die strategischen Unternehmensvorgaben quantifiziert, und es erfolgt die Zuordnung, welche Projekte diese strategischen Vorgaben umsetzen sollen. Die Erreichung dieser Vorgaben wird in den nachfolgenden Schritten drei und vier auf den Ebenen "direkter Projekterfolg" und "Beitrag zur strategischen Unternehmensentwicklung" gemessen.

Dennoch ist die Erfolgsmessung von Projekten in der Praxis häufig noch mit vielen Schwierigkeiten verbunden, wie Professor Gerold Riempp vom Institute of Research on Information Systems der European Business School anmerkt, vor allem weil Projekte im Rahmen der rollenden Planung häufig in den Punkten Qualität, Zeit und Budget angepasst werden müssen.