Strategische Planung musste scheitern

Der Zufall, mit dem sich Nebelschwaden bilden und dann wieder für Momente dem Strategen einen Blick auf das gesuchte Objekt gewähren - das ist, folgen wir Clausewitz, der Normalfall, nicht die Ausnahme. Wenn Strategie Sinn macht, dann im Nebel. Und was Strategie zu leisten vermag, das zeigt sich ebenfalls nur im Nebel der Ungewissheit. Kein Wunder, dass die "strategische Planung" der 60er Jahre scheitern musste.

Was unterscheidet nun eine gute strategische Navigation von einer schlechten? Dazu bedarf es einiger klärender Worte, was Strategie ist und was sie nicht ist.

Erstens: Strategie dient der professionellen Vorbereitung auf sich wandelnde Situationen. In Anlehnung an das bekannte Zitat von Louis Pasteur, wonach "der Zufall den vorbereiteten Geist" begünstigt, muss Strategie antizipieren und die eigene Organisation auf Eventualitäten und mögliche Probleme vorbereiten. Man fährt nicht unvorbereitet in eine Nebelwand, und man fährt nicht unvorbereitet in das Jahr 2009. Szenarien sind gefragt.

Zweitens: Strategie begnügt sich nicht mit der Festlegung von Zielen, sondern unterscheidet Ziel und Zweck. Unternehmensziele können im Laufe der Umsetzung der Strategie angepasst werden, der Unternehmenszweck bleibt als stabiler Kern. Familienfirmen haben diese Unterscheidung stets ganz natürlich eingehalten, der Schutz des Familienvermögens blieb immer höchster Zweck, die strategischen Ziele ließen sich anpassen.

Drittens: Strategie begnügt sich nicht mit Zielsetzungen, sondern erkundet durch kontinuierliche Exploration alternative Spielräume. Dogmatisch verfolgte Ziele engen diese Spielräume hingegen unnötig ein. Nicht umsonst hat Clausewitz dialektisches Denken gepriesen, weil es für unterschiedliche Handlungsoptionen offen war. Wer sich keine Alternativen ausgedacht hat, ist arm dran. Wer die Finanzkrise nicht nutzen kann, ist ebenso arm dran.