Keine Schonfrist

Ehemalige Konkurrenten intensiv einbinden

Eine gängige Maßnahme ist ein Management-Audit, wie es die HSH Nordbank 2006 durchführte. Damals war Berger noch Vize, doch das Audit-Ziel wurde zu seiner wichtigsten Mission als CEO: "Wir kamen aus der behüteten Welt der Landesbanken und mussten fit werden für den rauen Wind der Kapitalmärkte. Vor allem auch personell."

Nicht alle Vorstände zeigten sich den künftigen Strapazen der Börsenotierung gewachsen, die das Geldhaus für 2008 anstrebte, inzwischen aber wegen der anhaltenden Finanzkrise auf unbestimmte Zeit verschoben hat: Firmenkundenchef Ulrich Ellerbeck ging im November 2006; von Eckehard Dettinger-Klemm, für das Kapitalmarktgeschäft zuständig, trennte sich der designierte HSH-Chef Berger kurz darauf - und konnte nach Amtsantritt die Vakanzen im Vorstand nach seinen Vorstellungen besetzen. Bis Ersatz gefunden war, wurde die Bank allerdings über Monate von einem Rumpfvorstand geführt - viel Unruhe für ein Institut, das zu dieser Zeit zügig an die Börse strebte.

Ihr Wissen über Leistungen und NetzwerkeNetzwerke verschafft internen Aufsteigern wie Berger einen Vorteil; auch Postbank-Chef Klein sorgte für seine Wunschaufstellung, indem er drei Manager, die er seit Jahren kennt, in den Vorstand holte, darunter seinen Vertrauten Marc Heß für das Finanzressort. Nicht alle waren begeistert: Der Ex-McKinsey-Mann sei zu wenig ansprechbar, rede zu viel mit Beratern, klagen manche. Alles zu Netzwerke auf CIO.de

CEOs, die von außen kommen, bringen häufig Gefolgsleute mit, um eine Art Loyalitätsbastion aufzubauen. Das kann sinnvoll sein, wenn in Kernfunktionen wie der des CFOs ein offensichtliches Kompetenzdefizit herrscht. Gehe es aber nur um das wohlige Gefühl der Vertrautheit, sei der Schachzug nicht unbedingt klug, meint Allianz-Mann Pütter: "Die kennen die Firma ja auch nicht. Ob ich aber allein oder zu dritt im Schlamassel stecke, ist egal." Tatsächlich kann es geschickter sein, sogar ehemalige Konkurrenten um den Chefposten intensiv einzubinden: Schon die Tatsache, dass sie auch als CEO im Gespräch waren, unterstreicht ja ihre Fähigkeiten. Und wer Angst vor starken Mitarbeitern hat, gehört eh nicht in einen Führungsjob.

"Assuming overall leadership" hat Zehnder die vierte und letzte Phase in den ersten 100 Tagen genannt. "Liegt der Fokus zunächst auf dem Unternehmen selbst, geht es hier auch um den externen Auftritt", sagt Reckhenrich. Dabei wirft eine oft unterschätzte Variable lange Schatten: der Vorgänger.