Keine Schonfrist

Natürlich, räumt Pütter ein, bleibt in Sanierungs- oder Notfällen kaum Zeit, sich mit der Kultur zu beschäftigen: "Da geht es um schnelle Liquidität und harte Schnitte. Erst danach ist Zeit für langfristige Maßnahmen."

Will der Neue nicht den Anfangsdrive verschenken, kommt aber auch in "Weiter so"-Übergaben rasch der Punkt, an dem FührungFührung und Strategie gefragt sind. Sonst wird aus Analyse schnell Paralyse. "Kicking off the role" und "Assuming conceptual leadership" nennt Zehnder diese Phasen. Alles zu Führung auf CIO.de

Das Dilemma dabei bringt Hans Berger auf den Punkt, seit Januar 2007 CEO der HSH Nordbank: "Natürlich sollte man von Anfang an eine Agenda haben. Aber es ist nicht klug, diese gleich zu kommunizieren." Eine (neue) Strategie wird ein Vorstandsvorsitzender eher gegen Ende der ersten 100 Tage verkünden.

Bis dahin kann er mit kleineren Veränderungen, "quick little wins", Duftmarken setzen. Das können Symbole sein, die Erreichbarkeit und Präsenz demonstrieren, wie bei Postbank-Chef Wolfgang Klein, der statt einer klassischen Einstands-Mail seinen 24.000 Mitarbeitern einen Brief schickte. Oder wie Villis, der gern in der EnBW-Kantine isst, wo sich Vorgänger Claassen kaum je blicken ließ.

Veränderungen in Schlüsselpositionen sind dagegen nicht nur beliebte Signale, sondern oft überlebenswichtig. Motto: Grausamkeiten am Anfang. Ein Zögern kann sich später bitter rächen. Jeder vierte der in der Studie befragten CEOs gab rückblickend an, er hätte die Leistungen seiner Top-Manager intensiver analysieren und die Underperformer schneller auswechseln sollen.