Kommunikationsstrategien für IT-Führungskräfte

Dass der Job von CIOs Jahr für Jahr komplexer und anspruchsvoller wird, darauf haben wir schon mehrfach hingewiesen. Darüber hinaus definieren auch viele IT-Chefs von sich aus die eigene Rolle neu: Es genügt ihnen nicht mehr, Technik zu managen und dazugehörige Entscheidungen zu treffen.

Weil sie sehen, dass Technologie und technische Lösungen immer wichtiger werden für Geschäftsmodelle und für strategische Weichenstellungen, begreifen sie auch sich selbst und ihren Job als strategische Position, wollen sich nicht mehr auf die Rolle des Obertechnikers reduzieren lassen.

Strategen brauchen aber vor allem die Fähigkeit, richtig zu kommunizieren. Für CIOs gilt das insofern besonders, als sie immer auch Technisches vermitteln und anderen Entscheidern verständlich machen müssen, denen solche Zusammenhänge tendenziell fern(er) liegen.

Wer also Stratege sein will, braucht zuerst eine Strategie für seine Kommunikation. Wie die aussehen kann, haben die Experten des Marktforschungs- und Analyse-Unternehmens IDC untersucht.

Herausgekommen sind dabei fünf Punkte:

Kommunikationsfehler, die CIOs vermeiden sollten

1. Sie haben keine Beziehung zum CEO und zu anderen Führungskräften aufgebaut.

Beziehungspflege ist eine fortlaufende Aufgabe, die CIOs nie aus dem Auge verlieren sollten. Nur wer gute Beziehungen zu jemandem pflegt, kann ihn von einem Anliegen überzeugen. Solchen Beziehungen müssen natürlich professionell, aber sie sollten auch authentisch sein. Damit meint IDC das Schaffen von Anknüpfungspunkten, die jenseits des Jobs liegen.

Verbindende Themen, ein gemeinsames Hobby zum Beispiel, über das man reden kann, oder die Leidenschaft für denselben Fußballverein. Wichtig, sagt IDC, ist das deshalb, weil solche Anknüpfungspunkte Vertrauen schaffen. Und wer Ihnen nicht vertraut, der genehmigt auch ihre Budgets nicht.

2. Projekte als Joint Ventures begreifen

Sie wissen nicht, was den CEO und das Top-Management nachts umtreibt. Wenn Sie als CIOs besser darüber Bescheid wüssten, was dem Vorstand den Schlaf raubt, dann hätten sie vermutlich mehr Verständnis dafür, dass der CEO die neue Software nicht ganz so wichtig findet wie Sie selbst. Gleichzeitig macht es das Kennen der Sorgen eventuell auch leichter, eigene Projekte durchzusetzen, zum Beispiel wenn das Umsetzen dieser Projekte zur Lösung der 'größeren' Probleme beiträgt. Wie Sie von diesen Problemen erfahren? Indem Sie im direkten Gespräche mit dem Betreffenden auf Zwischentöne achten und ansonsten gelegentlich auch dann die Ohren aufsperren, wenn es nicht um Sie direkt Betreffendes geht.

3. Sie haben keine Partnerschaft zum CEO und zum Top-Management aufgebaut.

CIOs sollten anstehende Projekte als Joint Ventures begreifen, von denen am Ende beide Seiten profitieren, die aber auch nur gemeinsam gelingen können. Beide Seiten müssen die Vorteile, die die Partnerschaft ihnen bietet, kennen.

Nur wenn beide Parteien stark motiviert sind und sich das Projekt zu eigen machen, stehen auch ausreichend Zeit, Engagement und Ressourcen zur Verfügung, um es erfolgreich durchzuziehen.

Ihr IT-Projekt muss für alle, die darüber entscheiden, einen Mehrwert bieten. Aber: "Erwarten Sie nicht, dass der CEO persönlich Ihr Projekt auf diesen Aspekt hin untersucht. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist er dazu gar nicht in der Lage", schreiben die IDC-Experten zu diesem Punkt. Will sagen: Diese Mühe müssen Sie sich schon selbst machen.

4. Sie reden über Features, nicht über Nutzwert.

Um dem CEO ein IT-Projekt zu verkaufen, sollten Sie nicht betonen, dass es sich dabei um ein integratives System handelt, das die Finanzdaten der fünf Geschäftsbereiche verknüpft. Erklären Sie stattdessen, dass es damit möglich sein wird, in Echtzeit auf die Finanzdaten zuzugreifen, anstatt ewig auf irgendwelche Reports zu warten. Jeder dargelegte Nutzen muss für genau die Person relevant sein, mit der Sie gerade reden.

Das kann bedeuten, dass Sie Ihre Argumente individuell anpassen müssen. Haben Sie keine Skrupel, unterschiedlichen Personen unterschiedliche Geschichten erzählen. Solange das Projekt die genannten Vorteile mit sich bringt, geben sie damit jedem Zuhörer die Möglichkeit, den für ihn relevanten Nutzen zu erkennen.

5. Sie übersehen die emotionale Komponente von Entscheidungen.

Sie erstellen einen Case für ein System zur Datenintegration, das viel Geld kostet. Dabei haben Sie zwei Möglichkeiten, das Ganze dem CEO schmackhaft zu machen:

A: Sie sagen, dass dieses System bei den Unternehmen, die es nutzen, die Produktivität um den Faktor zehn gesteigert hat. B: Sie erzählen dem CEO, dass Ihr Wettbewerber mit diesem System seine Finanzdaten in Echtzeit abrufen und deswegen mit den Händlern bessere Deals als Ihr Unternehmen vereinbaren kann. Auf den ersten Blick mag Variante A überzeugender klingen, trotzdem ist Variante B die erfolgversprechendere. Denn niemand hängt gerne hinter einem Wettbewerber zurück. Das weckt Leidenschaft, setzt Energie frei und schreit förmlich nach Taten.

Noch besser, als sich für eine Variante zu entscheiden, wäre es allerdings, beide Wege miteinander zu kombinieren: Suchen Sie einen emotionalen Grund, um Ihren Gesprächspartner zu einer Entscheidung zu bewegen. Und untermauern Sie diesen Grund mit logischen Argumenten, damit die Adressaten ihre Entscheidung auch rechtfertigen können.

Entscheidend sind die richtigen Fragen

Was folgt laut IDC zusammengefasst aus den fünf Punkten?

Dass sich CIOs, die ihre Projekte mit Erfolg durchbringen wollen, folgende Fragen stellen sollten:

• Wie weit können CEO und Top-Management mir vertrauen?

• Kenne ich ihre wichtigsten Sorgen?

• Verstehen Sie den Nutzen meinem IT-Projekt ziehen? Falls nicht, kann ich ihnen diesen Nutzen verständlich machen?

• Spreche ich ihnen gegenüber über Features oder über Nutzen, wenn ich meine Projekte erläutere?

• Biete ich ihnen sowohl emotionale als auch logische Argumente, wenn ich meine Initiativen verkaufe?