Auch die Fusion der italienischen und der deutschen Großbank war nicht ganz einfach. Bereits einen Monat nach der Ankündigung der Übernahme am 12. Juni 2005 hatten fünf Vorstände und viele andere Manager die HVB verlassen. Von anderen deutschen CIOs hört man die Meinung, dies sei ein Beispiel für eine eher missglückte Sache

Wenn man mit Klaus Rausch spricht, glaubt man das nicht. Und auch andere CIOs können Positives über ihre M&A-Erfahrungen berichten - sogar wenn sie sich danach einen neuen Arbeitsplatz suchen müssen. Nämlich dann, wenn gegenseitige Wertschätzung und Respekt überwiegen und sich alle als Teil eines neuen Ganzen fühlen können.

"AXA hat sich sehr bemüht, mich zu halten, aber es hat für mich keine passende Position gegeben“, sagt Martin Frick, CIO der früheren Schweizer Versicherungsgruppe Winterthur Group, die der größere französische Versicherungskonzern im Dezember 2006 übernommen hat. "Das war in einem gewissem Sinn einfach tough luck." Frick sagt, dass er jederzeit wieder für AXA arbeiten würde. Er ist über seine Kündigung keineswegs verbittert. Im Gegenteil. Er ist über den Fusionspartner und seine "extrem hohe Professionalität" voll des Lobes. "Ich habe sehr viel von AXA lernen können. Sie sind sehr erfolgreich durch Fusionen gewachsen und haben es geschafft, die jeweiligen neuen Organisationsteile nahtlos in die Firma zu integrieren."

"Der mit dem größten Hammer ..."

Buchautorin Jung kommentiert: "Er hat Glück gehabt. Denn das ist bei Fusionen eher die Ausnahme." Laut Jung werden längst nicht alle Merger zum Erfolg: "Bei zwei fusionierenden Unternehmen gibt es zwei CIOs, zwei IT-Abteilungen mit unterschiedlichen Menschen und zwei IT-Ansätze mit unterschiedlichen Philosophien", sagt Jung. Heiße es dann, der mit dem größten Hammer gewinnt, verlieren alle. Auch der CIO, der das Machtspiel gewinnt. "Mindestens die Hälfte des IT-Stabes wird ihm nicht mehr vertrauen und deshalb auch nicht folgen. Das schließt künftige Spitzenleistungen aus", warnt Jung.

Der menschliche Faktor und die Beachtung kultureller Unterschiede sind mit Abstand das Wichtigste. Und gerade weil ihnen viele der Beteiligten zu wenig Beachtung schenken, scheitern viele Fusionen. Die Integration der Systeme allein gewährleistet in der IT nicht den gewünschten Erfolg. Rausch hat es bei Unicredit nicht nur mit zwei verschiedenen Firmenkulturen, sondern auch gleich mit unterschiedlichen Länderkulturen zu tun. "In Deutschland hat man eine eher formale Kommunikation. In Italien ist es hingegen eher informell. Wenn man beispielsweise in Deutschland noch an der Mitarbeiterinformation arbeitet, wissen es in Italien die meisten Mitarbeiter schon aus der Kaffee-Ecke."