Das bedeutet aus CIO-Sicht auch, dass die Angestellten, statt über die guten alten Zeiten zu lamentieren, lieber rasch die neuen Chancen erkennen sollten. So hat auch Frick seinen Mitarbeitern den Blick nach vorne aufgezeigt: "Man sollte sich in Zeiten der Veränderung schnell auf die neuen Gegebenheiten einstellen, vorwärts schauen und den Umbau mitgestalten", empfiehlt Frick. Und Rausch sagt: "Wir wurden übernommen und haben uns auf die neue Situation schnell eingestellt. Wir schauen nicht in den Rückspiegel, sondern versuchen, für uns die richtige Zukunft zu finden."

Dabei hilft der Reiz des Neuen: Bei der Unicredit wird nicht nur fusioniert, sondern gleichzeitig die Bank komplett umgebaut. Analog zur Struktur der Italiener wurden die Prozesse zwischen den Divisionen verändert und die HVB in fünf Sparten beziehungsweise Kundensegmente aufgeteilt. Dadurch wächst aber auch der Erfolgsdruck, denn die Leistung wird jetzt für jedes einzelne Segment gemessen. "Wir sind ein Team, wenn jemand sein Ziel verfehlt, muss ein anderer seines übererfüllen", sagt Unicredit-Chef Alessandro Profumo.

Chance für neue IT-Plattformen

Im Jahr eins nach der Fusion gab es bei der HVB als Erstes ein Integrationsprojekt für eine gemeinsame Commercial-Banking-Plattform, die das Retail-Umfeld auf internationaler Ebene zusammenführt und die vielen verschiedenen Host-orientierten Legacy-Systeme ablösen soll. Kern ist mit "Eurosig" eine neu entwickelte Anwendung aus Italien, die in Deutschland noch Ende 2008 starten soll.

Bei der Integration ist es der Bank gelungen, mit SOA-Technologie die Anzahl der Schnittstellen deutlich zu reduzieren. "SOA ist wie Esperanto, das die ITler in Deutschland und Italien auf Anhieb verstehen", sagt Rausch. Zudem werden in einem zweiten Projekt die drei verschiedenen Investment-Banking-Entitäten (Unicredit Banca Mobiliare, Bank Austria Creditanstalt und Hypo-Vereinsbank) IT-technisch zusammengebracht.

Neben der Integration der Systeme darf die Information der Mitarbeiter nicht vergessen werden. Denn Fusionen bedeuten immer auch Change Management - und die meisten Fusionen scheitern bekanntlich wegen ungenügender Post-Merger-Integration. Zercher von Procter & Gamble predigt deswegen: "Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation - und keine Angst vor Wiederholungen. Denn das Vertrauen der Mitarbeiter ist ein wertvolles Gut, das schnell beschädigt werden kann. Und je weniger Sie kommunizieren, desto mehr wird spekuliert." Es komme auch darauf an, sich schnell und aktiv um die Top-Mitarbeiter zu kümmern und allen Mitarbeitern zügig verbindliche Perspektiven zu geben. Zercher: "Die Headhunter warten mit Sicherheit nicht."