Michael Gorriz ist CIO des Jahres 2009

Platz 2 in der Kategorie Großunternehmen

Patrick Naef (44), Emirates Airline Group

Herausragend in: Zuhören. Nachdem Patrick Naef im Jahr 2006 seinen Job als CIO der Fluglinie Emirates begann, führte er zunächst viele und intensive Gespräche. Und deckte so eine Reihe von Problembereichen der IT auf: Keine Nähe zu den Fachbereichen, keine Skalierbarkeit der IT-Infrastruktur, keine Offenheit, Kommunikation und Fairness, keine IT-Governance… Mit anderen Worten: es gab mehr als genug zu tun für den IT-Verantwortlichen und in erster Linie bedeutete das Change-Management in Reinkultur.

"Die Bewerbung von Herrn Naef besticht durch starke Projekte, die er konsequent aus Kundenwert ableitet. Alle Projekte setzt er zielstrebig in engen Zeiträumen um und definierte klare KPIs für deren Erfolgsmessung. Neben der prozessgetrieben Restrukturierung der IT-Organisation setzte Naef viele zukunftsweisende Projekte im Bereich mobiler Endgeräte um. Beides zeigt seine große Erfahrung im Management von IT-Projekten und unterstreicht seine fachliche Kompetenz." So ein Auszug aus der Jury-Beurteilung.

Wichtigstes Projekt: Phoenix. Derselbe Name, den auch der mythische Vogel trägt, der immer wieder verbrennt und sich neu aus seiner Asche erhebt. Im übertragenen Sinne könnte das bedeuten, dass Naef mit seinem konzernweiten Change-Projekt etwas bereits verloren Geglaubtes wieder zum Leben erweckt hat. Die Mühen, die damit verbunden waren, haben sich gelohnt: "Wir haben jetzt saubere Prozesse und klare Zuständigkeiten", resümiert Naef. Beispiel: Im ersten Quartal 2006 hatte die Emirates-IT jeden Monat mit rund 100 Ausfällen zu kämpfen. Heute sind es etwa fünf bis sieben Ausfälle. "Ich finde diese Zahl immer noch zu hoch", sagt Naef. Im nächsten Frühjahr wird es also weiter gehen.

Patrick Naef zu den Zielen 2010: "Unser Geschäftsjahr endet am 31. März. Daher zunächst die Ziele für unsere laufendes Geschäftsjahr:

Werte: Unsere Werte müssen auf allen Stufen der Organisation etabliert und gelebt werden. Die Mitarbeiter sollen sich durch Vorleben klar zu unseren Werten bekennen und diese innerhalb der Organisation vorantreiben. Im Besonderen das IT-Führungsteam sollte als Vorzeigebeispiel für unsere Werte stehen, durch entsprechende Aktivitäten diese vorantreiben und organisationsweit vorleben.

Kosten-Management: signifikante Kostenreduktion vorantreiben ohne negative Auswirkungen auf den vereinbarten Service Level.

Externes Geschäft: diesjährige Umsatz- und Gewinn-Ziele trotz des widrigen wirtschaftlichen Umfeldes erreichen und die Organisation auf einen nächsten Wachstumsschub im Drittmarktgeschäft vorbereiten.

Projekt-Delivery: Die richtigen ProjekteProjekte erfolgreich und professionell umsetzen. Wir müssen überzeugt sein, dass alle unsere Projekte einen angemessenen Mehrwert zu den Geschäftsbereichen beitragen. Effektivität und erfolgreiche Umsetzung der Projekte muss deutlich verbessert werden. Alles zu Projekte auf CIO.de

Standardisierung: Aggressive Vereinfachung, Rationalisierung und StandardisierungStandardisierung aller Komponenten mit dem Ziel hin zu weniger Anwendungen, Technologien, Schnittstellen und Lieferanten. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Relationship-Management: Die IT muss voll mit den Geschäftsbereichen integriert sein, sodass diese uns als "ihre" IT Organisation betrachten, das heißt: die Beziehung mit den Geschäftsbereichen signifikant verbessern.

Qualität: Stetige Verbesserungen vorantreiben, in allem, was wir tun mit der Passion für Qualität. Alle unsere KPIs um mindestens zehn Prozent pro Quartal verbessern."