Lessons Learned und populäre Irrtümer

Auf dem Weg der digitalen Transformationen sei er auch persönlich so manchem Irrtum aufgesessen, berichtete der IT-Manager selbstkritisch. Dazu gehörte etwa die Annahme, Digitalisierung habe automatisch etwas mit IT zu tun. In der Praxis habe sich gezeigt, dass die IT von anderen Abteilungen als "langsam und prozess-fokussiert" wahrgenommen wurde. Heiss lernte daraus: "Die IT muss sich eine Führungsrolle in der digitalen Transformation erst verdienen."

Ein weitverbreiteter Irrglaube ist es nach seiner Einschätzung, dass es schon genüge, zentrale Botschaften im Unternehmen zu kommunizieren: "Es geht nicht darum, was wir auf unsere Powerpoint-Folien schreiben". Solche Vorträge seien schnell vergessen, wenn die Mitarbeiter ins Tagesgeschäft zurückkehrten. Heiss: "Man beurteilt uns nach unseren Taten, nicht nach unseren Worten."

Eine andere Erkenntnis dreht sich um die Digital Labs, die gerade in Großunternehmen wie Pilze aus dem Boden schießen: "Wir haben zuerst geglaubt, Startup-Loft-Büros seien unnötiger Unsinn und passten nicht zu Munich RE." Tatsächlich aber machten solche räumlichen Veränderungen durchaus einen Unterschied, wenn es um Innovationen gehe. Das physische Lab etwa habe zum Kulturwandel der Munich RE beigetragen: "Hier entstehen neue Kundenlösungen viel schneller als wir das bislang geschafft haben."

Zum Thema IT-Organisation sagte Heiss, ein wirklich passendes Organigramm für eine bimodale IT gebe es aus seiner Sicht nicht. In der Praxis gehe es eher darum, dass Organisationsstrukturen und Prozesse dem Wandel so wenig wie möglich im Weg ständen. Er warnte in diesem Kontext auch vor der Einschätzung: "Bei Innovationen kommt es nur auf die richtigen Zutaten an, sprich die richtige Idee, die richtigen Leute und genug Geld." Die Wahrheit sei: Innovationen erforderten Blut, Schweiß und Tränen; Zeit und Glück müssten hinzukommen.