In puncto Innovationsfähigkeit klafft in deutschen Medienunternehmen eine Lücke zwischen Wissen und Handeln. Das legt die Studie "Innovationsspektrum Medien" nahe, die der Berater KPMG gemeinsam mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien der Ludwig-Maximilians-Universität München durchgeführt hat.

Darin geht es um die Frage, inwieweit Maßnahmen und Projekte zur Förderung der Innovationsfähigkeit gemessen werden. Die Relevanz des Themas ist unstrittig. KPMG bezieht sich auf eine frühere Studie, den globalen branchenübergreifenden "CEO Outlook", demzufolge Unternehmenslenker innovationsfördernde Strukturen schaffen wollen. Dieser Punkt zählt zu den Top Drei auf der Agenda.

An der jetzigen Umfrage haben sich Entscheider aus mehr als 100 Unternehmen beteiligt. KPMG hat 13 Instrumente des Innovationsmanagements untersucht. Konkret lauteten die Fragen, wie hoch Unternehmen erstens die Wirksamkeit dieser Instrumente einschätzen und wie stark sie sie zweitens nutzen.

Instrumente fürs Innovationsmanagement

Aus den Antworten entsteht ein Quadrant mit Feldern für die Nutzungsintensität (gering/hoch) und Wirksamkeit (gering/hoch). Demnach schreiben die Befragten folgenden Instrumenten eine hohe Wirksamkeit zu, nutzen sie aber selten: Aufbau einer Kreativabteilung, Workshops mit Kunden, Gründen eines Startups, frei nutzbare Arbeitszeit für die Mitarbeiter und Hackatons (siehe Abb. 1).

Ein weiteres Instrument, Ideenplattformen, sehen die Befragten auf der Grenze zum nächsten Quadranten. Dieser versammelt Maßnahmen, die ebenfalls selten genutzt werden, aber auch als wenig wirksam gelten: das Investieren in Startups, interne Ideenwettbewerbe und die Beteiligung an Venture Capital Fonds.

Wenig Kooperation mit Hochschulen

Der nächste Quadrant beinhaltet drei Instrumente, die als hochwirksam gelten und auch oft im Einsatz sind: Mitarbeiter-Workshops (Design Thinking), die Kooperation mit brancheneigenen Unternehmen und die Zusammenarbeit mit branchenfremden Firmen. Bleibt nur noch ein Instrument: die Kooperation mit Hochschulen. Sie befindet sich allein im Feld "hohe Nutzung bei geringer Wirksamkeit". Christian Mohr, Senior Manager und Head of InnovationInnovation bei KPMG, empfiehlt als geeignete Instrumente der Wirksamkeit von Innovationen rollierende Assessments und eine Innovation Balanced Scorecard (siehe auch: Was ist was im Innovation Management?). Alles zu Innovation auf CIO.de

KPMG hat erfragt, inwieweit die Unternehmen die Wirksamkeit ihrer Innovationen überprüfen. Gut sieben von zehn (71 Prozent) erklären, sie hätten einen Überblick über alle Innovationen und Innovationsvorhaben im Unternehmen.

Wertbeitrag von Innovationen meist unbekannt

Diese 71 Prozent bilden eine Ausnahme. So bewerten nur noch 43 Prozent der Studienteilnehmer Ideen anhand ökonomischer Erfolgskriterien. Lediglich rund jeder Vierte (25 Prozent) misst anhand von KPIs (Key Performance Indikatoren), ob ein gesetztes Innovationsziel erreicht wird beziehungsweise weiß, wie das Unternehmen den Wertbeitrag von Innovationen messen kann (23 Prozent).

Auch zum Innovationsprozess selbst legt KPMG Zahlen vor. 17 Prozent der Befragten verfügen über einen formalisierten Innovationsprozess mit festgelegten Zuständigkeiten und Abläufen. 15 Prozent überwachen und steuern diesen Prozess mit Controlling-Tools. Ebenfalls 15 Prozent lagern das Innovationsmanagement aus.

Unabhängig von diesen Zahlen beobachtet KPMG, dass viele Unternehmen Innovationen an neuen Produkten oder Angeboten festmachen. Das sei kein "ganzheitlicher Innovationsansatz", urteilen die Berater. Es fehlten transformationelle Innovationen in der Aufbau- und Ablauforganisation.