Frauen, Gehälter, Generation Y
Projekt-Erfolgsfaktor Arbeitszeit
Die vergleichsweise geringe Zahl der Studienteilnehmer macht die Wissenschaftler vorsichtig, was weitere Schlussfolgerungen angeht. Es "scheine" so, dass Ziele und Projektaufgaben klarer kommuniziert werden, wenn Arbeitszeitsouveränität vorhanden ist. Außerdem scheine diese mit mehr zwischenmenschlicher Interaktion und gegenseitiger Unterstützung bei beruflichen Problemen einherzugehen.
"Zielvereinbarungen scheinen einherzugehen mit mehr Ressourcenzuteilung und Arbeitszeitkontrolle, aber auch mit mehr Freiheiten im eigenen Aufgabenbereich der Personen, regelmäßigeren Projekttreffen, mehr Raum für Kooperationen und festeren Zeiten für Austausch", stellen die Autoren fest. Aus Unternehmenssicht unterstützen Zielvereinbarungen mutmaßlich Zufriedenheit und Unterstützung der Mitarbeiter, aber auch StandardisierungStandardisierung und die Erschließung neuer Märkte und Produkte. Alles zu Standardisierung auf CIO.de
3 Arten von Projekten
Die Studie ordnet die untersuchten Projekte in drei Kategorien ein: Investitionsprojekte, Organisationsprojekte und Forschungs- & Entwicklungsprojekte. Es gibt dabei durchaus Unterschiede, die indes alles in allem nicht wirklich dramatisch erscheinen. In Organisationsprojekten etwa ist der Austausch zwischen den Kollegen offenbar weniger wichtig als in den beiden anderen Projektarten. "Weiterhin stehen in Investitionsprojekten am wenigsten feste Zeiten für Austausch zur Verfügung", heißt es in der Studie.
Der allgemein unter Individualisierung gefasste Freiheitsgedanke finde sich in Diskursen zu Zeitsouveränität und Balanceinteressen von Arbeit und Privatphasen wieder, schlussfolgern die Autoren: "Insbesondere junge Hochschulabsolventen suchen 'Kooperationsgewinne' durch Nutzung von längerfristigen und zeitautonomen Handlungsspielräumen."
- 1. Unklare Arbeitslast
Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen. - 2. Undefinierte Erwartungen
Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia. - 3. Fehlende Management-Unterstützung
Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv. - 4. Methodik nach Schema F
Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt. - 5. Überlastete Mitarbeiter
„Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet. - 6. Ungeteiltes Herrschaftswissen
Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann. - 7. Unklare Entscheidungsfindung
Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht. - 8. Fehlende Software
Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software. - 9. Gefahr des Ausuferns
Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist. - 10. Nicht "Nein" sagen können
Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat. - 11. Mangelnder Zusammenhalt
Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3. - 12. Vergessener Arbeitsalltag
Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen. - 13. Zu häufige Meetings
Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren. - 14. Gut genug ist nicht immer gut
Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes. - 15. Nicht aus Fehlern lernen
Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden. - 15 Fehler beim Projektmanagement
Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
Frauenanteil überraschend hoch
Als besonders überraschend werten Peters und von Garrel den hohen Frauenanteil unter den Studienteilnehmern. "Die große Überraschung in der Untersuchung ist, dass Frauen mit einem Drittel in allen Projektformen gleich präsent vertreten sind ohne Signifikanzen hinsichtlich verschiedener Merkmale", präzisieren die Autoren.
Das bedeutet, dass es kaum nennenswerte Geschlechtsunterschiede bei den Studienergebnissen gibt. So äußern Frauen keine besonderen Wünsche hinsichtlich Arbeitszeitsouveränität. Die Hälfte der Studienteilnehmer hat Kinder, aber auch das gilt unabhängig vom Geschlecht. Einen Unterschied stellen die Autoren aber fest: "Frauen sind etwas häufiger in Investitionsprojekten anzutreffen, in denen eher als in den beiden anderen Projektformen fest vereinbarte Arbeitszeiten gegeben sind und diese auch weitgehend eingehalten werden."
Frauenanteil sinkt ab dem 40. Lebensjahr radikal
Allerdings sollte man diese Befunde nicht zu rosarot malen - auch im Lichte der Ergebnisse der zweiten GPM-Studie. Demnach fällt der zunächst hohe Frauenanteil in Projekten nach Erreichen des 40. Lebensjahres radikal ab. Offensichtlich scheiden dann jene Mitarbeiterinnen schlichtweg aus, die Familien- und Karriereziele nicht mehr als vereinbar betrachten.
"Nicht nur der Einkommensunterschied zwischen Projektmanagerinnen und Projektmanagern ist mit 16 Prozent noch immer signifikant groß in Deutschland", so die GPM zusammenfassend zu dieser Studie, die auf einer Sonderauswertung der GPM-Gehaltsstudie mit über 900 Teilnehmern beruht. "Die aktuelle Studie der GPM zeigt, dass die Situation der Projektmanagerinnen im Vergleich zu den männlichen Kollegen hinsichtlich Ausbildung, Karrierepfade, Zufriedenheit, Motivation und GehaltGehalt in der heutigen globalisierten Projektwirtschaft noch immer die traditionellen geschlechtsspezifischen Strukturen aufweist." Alles zu Gehalt auf CIO.de
Foto: GPM
Diese Unterschiede offenbaren sich beispielsweise im Projektumfang nach Budget und Mitarbeiteranzahl. Männliche Projektleiter haben - zumindest auf der Direktoren- und Senior-Ebene - ein höheres Budget zur Verfügung als ihre Kolleginnen. Auf der höchsten Ebene beträgt der Unterschied durchschnittlich 4 Millionen Euro. Männer leiten auch die Projekte mit größerer Mitarbeiterzahl - jedenfalls auf höheren Leitungsebenen.
Derweil gibt es auch von zwei erfreulichen Trends zu berichten. "Gerade die gut qualifizierten jungen Frauen unter 30 Jahren entdecken zunehmend das Berufsfeld Projektmanagement für sich", berichtet die GPM. Es sei in den kommenden Jahren davon auszugehen, dass der Anteil der Frauen im Projektmanagement deutlich zunehmen wird.
Teamplayerinnen besonders erfolgreich
Außerdem entdecken Frauen mit geistes-, sozial- oder wirtschaftswissenschaftlichem Hintergrund das Projektmanagement als Brückenqualifikation. Sie erschließen sich dadurch neue Karriereoptionen in den MINT-Unternehmen in der IT-Branche, in der Automobilindustrie, in Unternehmen der Elektrotechnik und im Maschinenbau.
Studienautorin Schoper geht davon aus, dass es insbesondere Teamplayerinnen nach oben schaffen. "Durchsetzungsstarke Frauen wirken sowohl auf Frauen als auch auf Männer eher unsympathisch und werden entsprechend eher negativ beurteilt als freundliche, kollegiale Teamplayerinnen", heißt es in der Studie. Dies könne auch die Gehaltsunterschiede auf höheren Stufen der Karriereleiter erklären: Die potenziell harten Verhandlerinnen schaffen es gar nicht so weit hoch.
In Zukunft könnten sich aber tradierte Rollen verändern. "In dieser Studien können wir erstmals nachweisen, dass Frauen mit 3-5 Jahren Berufserfahrung im Projektmanagement mehr verdienen als ihre männlichen Kollegen", so Schoper. "Sie sind höher qualifiziert, sprechen mehrere Sprachen, verfügen über Auslandserfahrungen und treten selbstbewusst auf - sie sind Vertreterinnen der 'Generation Y'." Abzuwarten bleibe, ob auch die Generation ab dem 35. Lebensjahr auf dem Karriereweg tendenziell ausgebremst werde, so wie es bislang die Regel war.