Wer sich auf die Bewertungserfahrung einer standardisierten Methode stützen will, greift am ehesten zu Modellen, die aus der Softwareentwicklung stammen. Als Ansatzpunkt, um ein methodisches Vorgehen zu etablieren, dient die so genannte Reifegradmessung. Weit verbreitet hat sich das Anfang der neunziger-Jahre entwickelte Capability Maturity Model (CMM), das Praktiken und Prozesse beschreibt, analysiert und anhand von fünf Stufen den Reifegrad misst. Andere zertifizierte Methoden sind beispielsweise Bootstrap, CMMI, Cobit oder Spice (siehe Kästen).

Ein Ansatz, der noch einen Schritt weitergehen soll und eine Bewertung dessen erlaubt, was IT zum Geschäft beiträgt, ist das jüngst vom Fraunhofer-Institut für Software und Systemtechnik entwickelte Modell ITEM (IT Evaluation Management). "Den Geschäftswert der IT zu bestimmen, darzustellen, zu kontrollieren und zu steuern", fasst Michael Stemmer, Assistent des Leiters des Fraunhofer ISST, die Ziele von ITEM zusammen. Diese Fähigkeiten sind seiner Meinung nach die Schlüsselqualifikationen für das IT-Management. Bislang verwendete Instrumentarien greifen dafür zu kurz: Während das IT-Controlling zu finanzlastig und eher vergangenheitsorientiert sei, kennen CMM oder Spice keine Verfahren, den Wert für das Geschäft qualitativ und quantitativ aufzuzeigen. Stemmer: "Es besteht die Gefahr, den Nutzen für das Ganze aus den Augen zu verlieren."

Gegenstand von ITEM kann ein Produkt, ein Prozess, ein Projekt oder die gesamte IT-Funktion gleichermaßen sein. Der "Trick", auf den die Forscher dabei aufbauen: Anhand der strukturierten Darstellung der Wirkungszusammenhänge zwischen IT- und Unternehmensebene kann der Geschäftswert der IT für das jeweilige Geschäft aufgezeigt werden. Dieser Wert kann als funktionale Größe, also als Nutzwert, oder auch als Geldwert dargestellt werden.

Erkenntnisse müssen gelebt werden

Für welches der Modelle sich ein CIO entscheidet, hängt von seinen speziellen Bedürfnissen ab. Entscheidend ist, dass er sich überhaupt dazu durchringt, eine durchgängige Struktur aufzusetzen. Erst dann wird er Ergebnisse messen und auch vermitteln können. Letztlich kann jedoch jede Methode nur das Grundgerüst für die Projektarbeit sein, die von den Mitarbeitern mit Leben erfüllt werden muss. "Es ist in den meisten Fällen weniger die Erkenntnis, an der es hakt, sondern die Umsetzung", beobachtet Stemmer. Würde ein Großteil der bekannten Praktiken auch gelebt, dürften gescheiterte Projekte eher die Ausnahme denn die Regel sein.

CMM: Stufe für Stufe zum Erfolg

Das in den neunziger Jahren vom Software Engineering Institute (SEI) in den USA entwickelte Capability Maturity Model (CMM) gilt als Vorreiter unter den zertifizierten Messmethoden. Das Ziel lautete seinerzeit, die mangelhafte Qualität von Softwareprojekten in den Griff zu bekommen. In fünf Reifegrad-(Maturity-)Level werden die Fähigkeiten einer Organisation bei der Softwareentwicklung bewertet.

Nach den SEI-Vorgaben sind Unternehmen mit dem niedrigsten CMM-Level 1 chaotisch organisiert, Prozesse sind nicht erkennbar. Die Auszeichnung Level 5 erhält, wer klar definierte Abläufe und Qualitätssicherungsverfahren etabliert hat. Mit steigendem Reifgegrad verbindet sich die Erwartung, dass die Vorhersagbarkeit von Terminen, Kosten und Qualitätszielen zunimmt. CMM gilt als stark organisationsorientiert und beinhaltet zahlreiche Elemente, um Verbesserungen in der Organisation dauerhaft zu verankern. www.sei.cmu.edu