15 Prozent der IT-Projekte scheitern auf der ganzen Linie, gut die Hälfte erreicht längst nicht all die Ziele, die vorgegeben waren, und gerade mal ein gutes Drittel schließt mit dem erwünschten Erfolg ab. Zu diesem ernüchternden Ergebnis kam die Standish Group im vergangenen Jahr. Die Analysten von AMR Research bescheinigen immerhin 55 von 100 Vorhaben einen gelungenen Abschluss. Im Durchschnitt. In einigen Bereichen sieht es wesentlich düsterer aus: Gerade mal 16 Prozent der CRM-Projekte führten zum Erfolg, so die Experten. Der Rest werde abgebrochen oder nur in Teilen zu Ende geführt, wobei sich weder ein positiver Effekt auf das Geschäft noch die saubere Eingliederung in die Unternehmensprozesse feststellen ließ.

"Über gescheiterte ProjekteProjekte redet niemand gerne", sagt Manfred Broy, Professor für Informatik an der Technischen Universität München. Da werde lieber weggeschaut, bis das Kind in den Brunnen gefallen ist. "Die Aufmerksamkeit richtet sich leider erst auf die Probleme, wenn sie eskaliert sind. Dann ist es meist zu spät." Alles zu Projekte auf CIO.de

Fehlendes Bewusstsein

Gründe, warum es nicht klappt, gibt es reichlich. Schlechte Kommunikation oder überzogene Erwartungen spielen ebenso eine Rolle wie eine unzureichende Vorarbeit, die zu einer mangelhaften Umsetzung führt. Von einer gründlichen Nachbearbeitung ganz zu schweigen. Was noch schlimmer ist: Oft ist den Verantwortlichen nicht einmal bewusst, dass ein Projekt gescheitert ist. Denn viele Unternehmen haben bislang keine Mechanismen etabliert, um Teilergebnisse oder das Endresultat überhaupt zu überprüfen.

Den Zeitrahmen und das Budget im Griff zu haben ist dabei nur ein Teil der Kunst. Die anderen Kriterien für den Erfolg eines Projektes sind Qualität und Quantität der Ergebnisses. "Quantität bedeutet, messbare Resultate zu haben, beispielsweise bei SCM die Verkürzung der Durchlaufzeiten oder schnellere Rechnungstellung und damit schnellere Bezahlung", erklärt Rüdiger Spieß, Analyst der Meta Group Deutschland. Sich alleine auf eine Berechnung des Return on Investment (RoI) zu berufen, wie es in den vergangenen Jahren Usus geworden ist, greift seiner Meinung nach zu kurz, ist zu oberflächlich. Um tatsächlich einen spürbaren Erfolg beurteilen zu können, braucht es einen längeren Atem. Für ERP-Projekte haben die Analysten der Meta Group beispielsweise eine weitere Größe namens "Time to Benefit" (TtB) eingeführt. Damit soll die Zeit gemessen werden, bis sich der "echte" Erfolg der Systemeinführung zeigt. In der Praxis heißt das, bis die ersten Nachwehen der Implementierung überwunden, Schulungen gelaufen sind und das System stabil läuft. Teil dieser Analyse ist etwa auch die Befragung der Anwender. Herausgestellt hat sich, dass die TtB von mittleren und großen ERP-Projekten im Durchschnitt bei rund 36 Monaten liegt, berichtet Meta-Group-Mann Spieß.

Um den Erfolg seiner IT-Projekte messen zu können, ist ein CIO nicht zwingend auf den Sachverstand der Berater angewiesen. Wesentlich für eine verlässliches Ergebnis ist ein festgelegtes strukturiertes Vorgehen. "Mit gesundem Menschenverstand lassen sich zumindest in kleineren Projekten bereits viele entscheidende Punkte selber identifizieren", sagt Broy. Nicht möglich ist hingegen, im Nachhinein ein Projekt in Schieflage in eines ohne Probleme zu verwandeln. Die Hausaufgaben müssen bereits im Vorfeld erledigt werden. "Gute Erfahrungen zur Qualitätsmessung haben wir beispielsweise mit einer einfachen Checkliste gemacht, mit der man die verschiedenen Rollen durchgeht", berichtet Professor Broy. "Damit lässt sich in wenigen Stunden ein grober Überblick schaffen." Solch eine selbst erstellte Checkliste, in der der CIO die Schlüsselfaktoren aufführt, lässt sich sowohl am Anfang als auch in der Mitte oder in einer späteren Entwicklungsphase des Projektes einsetzen.