IT-Tochter vor Existenzfrage
Radikales Insourcing bei der Bayer AG
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Service, Innovation und Effizienz
Erstens: Wettbewerbsfähige Services in der vereinbarten Qualität bereitstellen. Zweitens: Innovative Lösungen für das laufende Geschäft liefern. Drittens: Synergie- und Effizienzpotenziale für den eigenen Konzern realisieren.
Und all das natürlich möglichst bequem und zur maximalen Zufriedenheit der User, also der internen Kunden.
So viele Ziele parallel lassen sich nur mit einem großen Change-Projekt erreichen, mit einem radikalen kulturellen Wandel.
Und genau den stießen Daniel Hartert und seine Mitstreiter dann vor drei Jahren an. Codename: Clarity. Dabei handelt es sich insofern um eine klassische Kehrtwende, als man sich für das Gegenteil von dem entschied, was eine Zeit lang angedacht war. Statt auf Schrumpfen und radikales Outsourcen setzte der CEO auf Insourcing.
Effizienz um 15 Prozent gesteigert
Der Plan: Zunächst sollten 300 interne Mitarbeiter (von ca. 2000, gleich 15 Prozent) Aufgaben übernehmen, die bisher die - wesentlich teureren - Externen erledigt hatten. Langfristig wollte Hartert die Anzahl der Externen von etwa 1000 auf 200-250 Köpfe senken.
Das bedeutete aber nichts anderes, als dass man die Effizienz der internen Kollegen um 15 Prozent steigern musste. Wie sollte das gehen in Anbetracht der Tatsache, dass alle ‚normalen‘ Optimierungspotenziale längst ausgeschöpft waren?
Foto: Bayer AG
80 Lean Champions ausgebildet
Die Antwortete lautete: Komplexität raus! BBS bildete gemeinsam mit McKinsey 80 Mitarbeiter zu ‚Lean Champions‘ weiter. Die beschäftigten sich mehreren Wellen jeweils etwa drei Monaten lang mit einer Abteilung und ihren Tätigkeiten, überlegten gemeinsam mit den Kollegen, was sich besser, schlanker machen ließe.
Insgesamt entstanden daraus 3300 Maßnahmen. Daniel Hartert: "Zum Beispiel hatten wir in der Vergangenheit pro Jahr Tausende von internen Aufträgen mit unseren Partnern innerhalb des Konzerns. Diese Prozesse haben wir komplett neu definiert und radikal vereinfacht."
Vereinfachung erleichtert Digitalisierung
Das Kappen der Komplexität unterstützt zudem jene Digitalisierungsprojekte, die aktuell an vielen Stellen im Konzern anstehen. Auch hierzu ein Beispiel: Bayer-Wissenschaftler benötigen für Simulationsprozesse externe Rechenkapazitäten. Und sie erwarten heute, dass die dazu erforderliche Infrastruktur unkompliziert on Demand zur Verfügung steht - ohne komplexe Antragsverfahren oder aufwändiges Aufsetzen entsprechender Plattformen.
Daniel Hartert: "Digitalisierung darf keinesfalls dazu führen, dass ein Wirrwarr von Dutzenden Plattformen entsteht. Und sie darf nicht Selbstzweck sein. Deshalb stellen wir immer die Frage: Wo sind bei einer Initiative die Opportunitäten fürs Business?"