Schon dieser eine Dialog sprach Bände: Als er im September 2013 bei der Sartorius AGSartorius AG in Göttingen als neuer Vice President IT anfing, arrangierte Rainer Holler Meetings mit mehr als 30 Führungskräften. Zur Eröffnung sagte einer der Teilnehmer spitz - und nur halb ironisch: "Nanu, du kommst doch aus der IT. Warum redest du mit uns?" Worauf Holler trocken erwiderte: "Da gewöhnt euch mal am besten dran." Top-500-Firmenprofil für Sartorius AG

Nicht nur die Dialogkultur, auch vieles andere ist neu in der Sartorius IT, seit Holler da ist. Geholt wurde er, der gelernte Betriebswirt, um aus dem Kostenfaktor ein strategisches Element zu formen.

Die Sartorius AG, ein börsennotierter Labor- und Pharmazulieferer mit mehr als 5500 Mitarbeitern, verkauft seine Produkte vor allem an Biotech- und Pharmaunternehmen sowie Labore. Im letzten Jahrzehnt ist das fast 150 Jahre alte Unternehmen stark gewachsen, sowohl organisch als auch durch eine Reihe von Zukäufen.

Entsprechend heterogen und komplex stellte sich die IT-Landschaft dar, als Holler bei Sartorius anheuerte. So waren mehrere ERP-Systeme im Einsatz, ebenso eine Handvoll von CRM-Lösungen. "Viele Inseln, die für sich genommen zwar funktionierten, aber wirtschaftlich nicht zu supporten waren und auf Konzernebene nicht die benötigten Informationen lieferten." Ebenso uneinheitlich stellten sich die zugrunde liegenden Geschäftsprozesse dar.

Komplett neues ERP-System

Sartorius hatte im Jahr 2010 entschieden, seine Geschäftsprozesse weltweit neu zu definieren und darauf aufsetzend ein komplett neues ERP-System zu installieren. "Damit sind wir eine mehrjährige Reise angetreten", so Holler. "Auch eine, die eine enge Zusammenarbeit zwischen Business Process ManagementBusiness Process Management, den Fachabteilungen und IT erfordert". Alles zu Business Process Management auf CIO.de

Das Unternehmen entschied sich erneut für SAPSAP. Unter der Überschrift Harmonisierung und StandardisierungStandardisierung wurde ein neues Template entwickelt. "Während unser altes System an ein barockes Schloss mit vielen Türmchen und Schnörkeln erinnerte, also endlos individualisiert war, haben wir heute eine vergleichsweise einfache, einheitliche und klare Struktur. Damit werden wir veränderte Geschäftsanforderungen viel flexibler und schneller umsetzen können, von Wartbarkeit und Release-Wechseln ganz zu schweigen." Seit 2012 läuft das System in Deutschland, Anfang März 2015 sind die nordamerikanischen Standorte live gegangen. Alles zu SAP auf CIO.de Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Drei große Vorhaben angestoßen

Insgesamt untergliedert Holler seine Mammutaufgabe in drei große Vorhaben:

Erstes Vorhaben: Aufbau einer "Platform for Growth", die sozusagen als digitaler Motor für die erwähnten ehrgeizigen Wachstumsziele dienen soll. Gemeint ist eine Infrastruktur mit standardisierten Schnittstellen, in die sich zum Beispiel die IT von neuen Tochterfirmen mit geringem technischen und zeitlichen Aufwand integrieren lässt. IT-Prozesse werden so weit wie möglich standardisiert und automatisiert. Ohne unbedingt alles selbst zu machen: Helpdesk und globaler SAP Basis Support zum Bespiel sollen noch in diesem Jahr ausgeschrieben und dann extern vergeben werden.

Darüber hinaus können die (internen) Kunden in Zukunft vieles selbst regeln; ohne externe Hilfe. Als Beispiel nennt Rainer Holler das Bestellen und Einrichten von virtuellen Servern.

Zweites Vorhaben: Den internen Kunden besser kennenlernen. "Die IT versteht sich als Dienstleister im Unternehmen, der sicherstellt, dass die Fachbereiche ihre Arbeit machen können und das Geschäft weiterentwickelt werden kann. Umso wichtiger ist es deshalb zu wissen, was vor Ort vorhanden ist und was wirklich gebraucht wird."

Und natürlich: Wie definiere ich aus diesen Anforderungen Services? Wie stelle ich "gleichmäßige und angemessene" Dienstleistungen zur Verfügung, ohne bei deren Umfang zu unter- oder zu übertreiben? Rainer Holler: "Wir brauchen jetzt zum Beispiel genau zwei Tage - nicht kürzer und nicht länger - um herauszufinden, was bezogen auf ein spezielles Problem gebraucht und was gewünscht wird." Wobei beides nicht identisch sein muss. Aber Mitarbeiter sollen in Zukunft ihren neuen Laptop auch dann lieben, wenn nicht sie, sondern die IT-Mitarbeiter ihn ausgesucht haben.

Inhaltlich arbeitet die neue Abteilung namens IT-Service Delivery nach dem Pareto-Prinzip, das heißt man versucht zunächst die wichtigsten 80 Prozent aller Anforderungen überzeugend zu erfüllen anstatt alle ungefähr und irgendwie. Rainer Holler nennt seine Vorgehensweise - nicht nur bezogen auf die Services - einen "rollierenden Prozess." Man könnte auch sagen: Er macht eins nach dem anderen.