Strategie-Serie - Teil 1: Richtige IT-Budgetierung

Es gibt eine Reihe von Faktoren, bei denen sich diese erfolgreichen Unternehmen von anderen unterscheiden. Der wichtigste jedoch ist, dass die oberste Management-Ebene bei Schlüsselentscheidungen im IT-Bereich eine echte Führungsrolle einnimmt.

Wenn Führungskräfte diese Entscheidungen den IT-Managern überlassen, ist die Katastrophe programmiert. Das belegen die vielen Beispiele von verpfuschten Einführungen breit angelegter Systeme zum Customer Relationship Management (CRM) und Enterprise Resource Planning (ERPERP). Es wäre falsch zu glauben, das Fiasko mit diesen CRM- und ERP-Systemen sei das Resultat rein technologischer Patzer beim Einrichten und Starten der komplizierten Anwendungen. Alles zu ERP auf CIO.de

Tatsächlich war das Problem in der Regel ein anderes: Die Führungskräfte erkannten nicht, dass die neuen Systeme nicht nur eine technische, sondern auch eine unternehmerische Herausforderung darstellten. Entsprechend übernahmen sie keine Verantwortung für die notwendigen Veränderungen der Organisation und der internen Prozesse.

Entscheidungsketten definieren

Solche Reinfälle könnten sich wiederholen, denn die Unternehmen stehen vor der nächsten Welle von IT-Innovationen: Internet-Dienste werden verstärkt genutzt, mobile Endgeräte finden bei Mitarbeitern und Kunden immer größere Verbreitung, und die vielfältigsten elektronischen Vertriebs- und Servicekanäle werden integriert - seien es Websites, Callcenter, Geldautomaten oder Handys.

Um einem Missverständnis vorzubeugen - IT-Manager sind die Richtigen für eine Reihe von IT-Entscheidungen: die Auswahl technologischer Standards, die Gestaltung des Rechenzentrums, die Festlegung der technischen Expertise, die das Unternehmen benötigt, sowie die Wahl der Standardmethode bei der Einrichtung neuer Systeme. Aber die EDV-Abteilung darf keine Entscheidungen treffen - und erst recht nicht routinemäßig -, die Auswirkungen auf den Erfolg der Geschäftsstrategie haben.