Paravicini beurteilt die IT beim Kontakt zum Kunden ebenfalls als wesentlichen Erfolgsfaktor. In beratungsunterstützender Software und den IT-getriebenen Vertriebswegen der Banken stecken für ihn interessante Chancen, die jedes Unternehmen, egal aus welcher Branche, für sich prüfen sollte. "Banken sind heute in der Lage, neue Vertriebswege und Produkte relativ schnell in ihre IT-Landschaft einzubauen", sagt Paravicini. "Denn damit kann man sich in der homogenen Bankenwelt immer noch Wettbewerbsvorsprünge erarbeiten." Außerdem entscheidend für den Erfolg der Banken seien Flexibilität und Skalierbarkeit, wie sie die komplexen Anwendungen und Systeme der Finanzkonzerne erreicht hätten.

Durch die tief greifende interne und externe Vernetzung der IT bedienen die Banken-CIOs Business-Schalthebel, auf die viele andere IT-Entscheider - noch - keinen Zugriff haben. Die Deutsche Bank etwa hat erst im Februar ihre Führungsstruktur umgekrempelt. Der Vorstand konzentriert sich nun ganz auf die strategische FührungFührung, die Ressourcenverteilung, die Kontrolle und das Risikomanagement. Daneben gibt es ein Exekutivkomitee, in dem alle Vorstandsmitglieder und Geschäftsbereichsleiter vertreten sind. "Die Bank ist in diesem Modell aus Kundensicht organisiert", erklärt Lamberti. "Die IT wird dabei hart durchgefahren; sie trifft an jeder Stelle der Organisationsmatrix mit dem Business zusammen." Für die Kunden komme es darauf an, dass die organisatorisch getrennten Bereiche CIB (Firmenkunden, Investmentbanking) und PCAM (Privatkunden, Asset Management) funktional miteinander verbunden seien. "Kunden wollen Prozessorientierung; sie interessieren sich nicht für die internen Probleme von Produktion, Distribution und Infrastruktur." Der IT-Manager, resümiert Lamberti, hat nun eine andere Funktion als in klassischen Organisationen. "Er handelt nachfragegetrieben; er bestimmt an jeder Stelle zusammen mit den Geschäftsbereichen die Strategie und setzt Prioritäten."

Lamberti steht dafür ein zentrales IT-Budget zur Verfügung, das in zwei Bereiche aufgeteilt ist: Im Etatanteil RTB (Run the Bank) sind die Kosten für die Aufrechterhaltung des Status quo inklusive regulativer Anpassungen aufgeführt; der Bereich CTB (Change the Bank) bezieht sich auf die Kosten für die Weiterentwicklung der Prozesse, ihre Anpassung an sich verändernde marktwirtschaftliche und regulatorische Bedingungen.

Diese konzeptionelle Aufteilung bildet die Projektionsfläche, über die die Informationsverarbeitung in die Geschäftsabläufe eingespiegelt wird. Die Teilung zwischen Bankbetrieb und Bankentwicklung macht es einfacher, "die Matrix zu managen", erläutert Lamberti mit Bezug auf die Knotenpunkte im Organigramm, wo sich die IT in der Horizontalen mit den Geschäftsbereichen in der Vertikalen trifft.

Hinter dem Sammelbegriff "IT and Operations" verbergen sich alle IT-Ausgaben, nicht nur für Entwicklung und Infrastruktur, sondern auch für die Abwicklung im Backoffice samt der Gehälter für die Mitarbeiter im Zahlungsverkehr. Die European Transaction Bank etwa ist hier komplett enthalten, weil sie ausschließlich Payment- und Abwicklungsservices erledigt.

"In einem Unternehmen wie Daimler-Chrysler würden niemals die Kosten für die Produktion der S-Klasse im IT-Budget auftauchen", streicht Lamberti die Besonderheit heraus. "Da wir keine physische Produktion haben, sondern alle Produkte digital sind, gehört das gesamte Backoffice ins IT- und Operations-Budget."

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