IT-Projekte, die in den Geschäftsbereichen geplant werden, werden bei der Deutschen Bank erstens gegen das Budget und zweitens anhand der Prioritäten des Exekutivkomitees gecheckt. Da müssen die Global Business Heads, wie die Geschäftsbereichsleiter bei der Deutschen Bank neuerdings heißen, schon mal zurück-stecken. Denn "die Summe der Einzelinteressen ist oft anders gelagert als das Interesse des Ganzen", wie Lamberti es diplomatisch ausdrückt. "Wenn vier Bereiche expandieren wollen, die Gesamtmarkteinschätzung aber darauf hinausläuft, dass die Kostensituation balanciert werden muss, dann zwinge ich die Geschäftsbereiche, ihre IT-Projekte zu priorisieren. Bei dieser Priorisierung können Projekte unter den Tisch fallen, verschoben oder anders strukturiert werden."

Bei der Dresdner Bank hoffen die Verantwortlichen auf Synergieeffekte aus der Fusion mit dem Allianz-Konzern. Doch die Zusammenlegung der beiden IT-Dienstleister Dregis (Dresdner Bank) und Agis (Allianz) soll laut Geiger ohne Entlassungen über die Bühne gehen. "Wir reden derzeit nicht über einen Personalabbau. Die Mitarbeiter werden wir weiterhin brauchen. Es wird kein Standort aufgelöst. Es wird Synergien geben beim Zusammenwachsen im IT-Einkauf und bei der Nutzung der Hardware-Plattformen." In den Frontends der Bankensilos, also den Bereichen Investmentbanking, Privatkunden und Asset Management, stecke dagegen kaum Synergiepotenzial.

Auch Geiger hat seit seinem Amtsantritt im Herbst vergangenen Jahres mit neuen Strukturen zu tun, die durch die Fusion mit der Allianz entstanden sind. Doch er zeigt Gelassenheit: "Auf der IT-Seite verläuft ein Zusammenschluss immer relativ schnell und mit wenig Emotionen. Natürlich diskutieren wir hart über die Systemauswahl. Dabei gewinnt mal der eine, mal der andere. Aber das machen wir inhouse genauso."

In einem großen Projekt analysiert die Dresdner Bank derzeit ihr gesamtes IT-Produktportfolio. "Redundante Systeme, das heißt alle, die nicht unbedingt notwendig sind, schalten wir ab. Wir haben sowohl im Corporate- als auch im Investment-banking ein System entwickelt, das die Bestandsabstimmung zwischen Konten darstellt. Nur eins davon werden wir in Zukunft brauchen", beschreibt Geiger die Situation.

Der Blick hinter die IT-Kulissen mache aber nicht nur in Richtung der Banken Sinn, gibt Lamberti zu bedenken. Auch andersherum sei ein Lernprozess wünschenswert, findet er und schwärmt von den "Revolutionen", die die IndustrieIndustrie seit den 70er-Jahren erlebt habe: "Da gab es durch die in den letzten 30 Jahren dramatisch verschärfte Wettbewerbssituation einen Vorsprung beim prozess-orientierten Denken. Das produzierende Gewerbe, vor allem die Automobilindustrie, musste sich neu aufstellen. Hier hat das Finanzgewerbe noch großen Nachholbedarf."

Damit nicht genug: Die Banken könnten zudem von der Industrie lernen, wie sich die Wertschöpfungskette verkürzen lässt. Lamberti: "Banken bieten ausschließlich digitale Produkte und wickeln alles selbst ab. Die Autoindustrie kontrolliert nur 18 Prozent der Wertschöpfung."

Dennoch sei der Markenwert von Mercedes oder VW eher gestiegen. "Wie eine Marke gesehen wird, hat offenbar nichts zu tun mit dem Eigenanteil eines Unternehmens an der Wertschöpfung. Daimler muss die Einspritzpumpe nicht selbst bauen, um als hochwertige Marke wahrgenommen zu werden." Top-Firmen der Branche Industrie