Komplex sind die Aufgaben aus Sicht des CIO auch deshalb, weil er mit der IT gleich drei Stakeholder-Gruppen mit sehr unterschiedlichen Anforderungen zufriedenstellen muss: Kandidaten, interne Consultants und die Kundenunternehmen. Randstad agiert dabei zunehmend auch als Softwareanbieter. Erst kürzlich hat der Konzern ein Vendor-Management-System für Kunden entwickelt, die mit mehreren Personaldienstleistern zusammenarbeiten. Interessant sei das Angebot insbesondere für größere Unternehmen, die damit ihre diversen "Lieferanten" steuern könnten.

Customer-Centricity neu verstanden

Erfolgsentscheidend im Transformationsprozess ist für Priebs das Thema Customer-Centricity. Er hat dabei nicht nur klassische Firmenkunden im Visier, die ihre Belegschaft mithilfe eines Dienstleisters flexibilisieren wollen. Vielmehr müssten auch die Randstad-Consultants die vermittelten (IT-)Talente als Kunden betrachten und entsprechend mit ihnen umgehen: "Wenn wir in einem Bewerbermarkt erfolgreich bleiben wollen, müssen wir um diese Menschen werben, im Dialog bleiben und ihnen ein gutes Angebot machen." Dazu sei eine Weiterentwicklung der Randstad-Kultur nötig.

In der Regel brauche es für einen solchen Schritt einen Anstoß von außen. Mit den disruptiven Veränderungen in der Personalbranche sei der Handlungsbedarf für alle deutlich geworden. Das Thema Kultur spiele aber auch in der IT-Organisation eine Rolle: "Kundenorientierung allein reicht nicht. Wir müssen die Anwender begeistern." Das beginne schon im Kleinen. Wenn etwa nach einem Netzwerkausfall die betroffenen Mitarbeiter einen Kuchen von der IT-Abteilung geschickt bekommen, wirke sich das positiv aufs Klima aus, ist der CIO überzeugt: "Wir investieren einfach ein bisschen mehr in die Zusammenarbeit der Kollegen. Das schafft Vertrauen."

Innovationen von innen und außen

Letzteres wirke sich auch positiv auf die Innovationsfähigkeit von Randstad aus, die Carsten Priebs besonders am Herzen liegt. Dabei verfolgt das Unternehmen zwei unterschiedliche Herangehensweisen. Zum einen diskutiert das Management "top-down" etwa neue Geschäftsmodelle, Chancen der Plattformökonomie oder strategische Partnerschaften. Zum anderen gibt es einen Bottom-up-Prozess, an dem alle Niederlassungen und die rund 2.000 Consultants beteiligt sind.

"Neue Ideen entstehen häufig vor Ort", begründet Priebs das Vorgehen. Für die rund 550 Niederlassungen gelte die Devise "Freedom in the Frame". Sie könnten Innovationen etwa in Sachen Prozesse oder Software-Features selbst ausprobieren, ohne jedes Mal die Erlaubnis der Zentrale einholen zu müssen. Dazu gehöre auch eine professionelle Neugier: "Wir schauen uns um im Markt: Wie machen´s die anderen? Welche Ideen haben Startups?"