Design Thinking
Wie das Digital Lab von Klöckner arbeitet
Am Ende kristallisierte sich heraus, dass ein innovatives Cockpit der internen Vertriebsorganisation weiterhelfen könnte. SAP-Anwender sollten damit einfacher an Daten aus dem SAP-System kommen. Zwei Wochen nach dem Workshop setzte die IT ein Szenario für die HANA-Cloud-Plattform auf, nach sechs Wochen war das MVP für das Cockpit fertig, und erste Nutzer gaben Feedback für die Weiterentwicklung. Schließlich konnte die Enterprise-IT das Cockpit in mehreren Ländern ausrollen.
Arbeit mit Prototypen ungewohnt für Mitarbeiter
Zwar waren Hilzinger Design Thinking und MVP nicht unbekannt, aber in der Praxis angewandt hatte er die Methoden bis dahin noch nicht. "Bei Design Thinking und dem MVP-Konzept war ich skeptisch, ob das auch in der Enterprise IT und bei SAP funktioniert", räumt er seine anfänglichen Zweifel ein.
Foto: Klöckner & Co SE
Als gewöhnungsbedürftig erwies sich anfangs für viele Mitarbeiter, unfertige Prototypen zu akzeptieren und mit ihnen zu testen. Auch mussten sie damit fertig werden, Fehler zuzulassen und mit einer Idee auch mal danebenzuliegen.
Fehler gehören zur Methode - Fail fast, fail cheap
Fehlermachen gehört beim Design Thinking zum Prozess: Fail fast, fail cheap. Mittlerweile wandert Design Thinking durch eine Reihe von Projekten in den Konzern hinein und entwickelt sich zu einer gängigen Arbeitsmethode. "Der Begriff MVP ist in die DNA der Abteilungen und Mitarbeiter übergegangen. Wir sind davon abgekommen, dass wir alles für den Kunden vordenken", so Hilzinger.
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Während sich CIO Hilzinger mit seiner Enterprise IT um die internen Anwender im Konzern kümmert, entwickelt kloeckner.i Tools und Services für die Zusammenarbeit mit den Kunden. Eine Trennung zwischen Enterprise IT und Digital LabDigital Lab gibt es deswegen aber nicht, sitzen doch in der Geschäftsführung von kloeckner.i neben Christian Dyck auch CIO Michael Hilzinger und CEO Gisbert Rühl als Vorsitzender. Komplettiert wird die Führungsebene durch den Managing Director Tim Milde und seit September durch die ehemalige Rocket- Internet-Managerin Franziska Leonhardt, die zusätzlich auch für die Venture-Capital-Einheit kloeckner.v zuständig ist. "Ich stehe also genauso in der Pflicht, erfolgreich Services mit kloeckner.i zu liefern", sagt Hilzinger. Alles zu Digital Lab auf CIO.de
Die Kommunikation zwischen den Geschäftsführern läuft ganz unkonventionell per Telefon, Mail oder Skype. Ganz besonders schätzt CEO Rühl das firmenintern ausgerollte Social-Networking-Tool Yammer, mit dem er die Digitalisierungsthemen im ganzen Unternehmen verbreitet und so Bedenken ausräumen will.
Das Projekt | Lessons Learned |
Diese Erfahrungen haben Christoph Dyck und Michael Hilzinger mit ihrem Digital Lab kloeckner.i gesammelt: Ein Digital Lab sollte vom Stammhaus entfernt entstehen. Derzeit ist Berlin ein guter Standort, weil dort ein passendes Ecosystem vorhanden ist. Ein Digital Lab funktioniert nur, wenn man sich aus der alten Umgebung löst. Neue Räume schaffen auch neue Denkräume in den Köpfen. Der CEO persönlich muss die Digitalisierung treiben. Sonst haben Mitarbeiter Probleme loszulassen, und neue Ansätze scheitern. Methoden wie Design Thinking und MVP (Minimum Viable Product) lassen sich schnell ausprobieren. Nicht zu lange warten! Design Thinking heißt, mit plastischen Beispielen zu arbeiten: Sind Problemlösungen greifbar, gelingt es, Zweifler mitzuziehen. Intern Akzeptanz dafür schaffen, dass die entstehenden Produkte Prototypen sind, die Fehler haben. Think big, but start small. Man muss sich daran gewöhnen, mal danebenzuliegen und die falsche Business-Hypothese gehabt zu haben. Bei Design Thinking ist Fehlermachen ein Teil des Prozesses: Fail fast, fail cheap. Das Wichtigste zum Schluss: Anfangen! |
Die Kommunikation scheint zu wirken, die Akzeptanz steigt jedenfalls. Beispielsweise sind die Kollegen im Unternehmen inzwischen vom Webshop überzeugt und machen Marketing dafür. "Wir müssen jedem Mitarbeiter im Konzern klarmachen, dass wir hier in Berlin nicht im Elfenbeinturm sitzen, sondern dass es sich um eine sinnvolle Erweiterung des Unternehmens handelt", erklärt Dyck seine Management-Aufgabe.