Strategien

Design Thinking

Wie das Digital Lab von Klöckner arbeitet

16.11.2016
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Weit entfernt vom Duisburger Stammsitz hat Klöckner ein Digital Lab gegründet. Den Stahlhändler mit über hundertjähriger Tradition zog es, wie so viele, nach Berlin, um mit kloeckner.i die Startup-Denke zu trainieren. Design Thinking entwickelt sich zur zentralen Arbeitsmethode.
  • Bis 2017 sollen rund zehn Prozent und bis 2019 mehr als die Hälfte der Umsätze über digitale Kanäle erzielt werden
  • Im kommenden Jahr will Klöckner auf einer zentralen Serviceplattform wichtige Angebote für die Kunden zusammenführen.
  • 2017 soll auch die erste Version einer neuen Industrieplattform starten.
  • Design Thinking ist eine zentrale Arbeitsmethode im Digital Lab

Blankstahl, Vierkant kaltgezogen und unbehandelt, Kantenlänge 80 Millimeter, Kosten: 45,24 Euro pro Meter. Und weil es den Vierkant nur in drei Meter langen Stangen gibt und gleich zehn Stück hermüssen, ergibt sich ein Gesamtpreis von 1357,20 Euro. Passt. Also ab in den Warenkorb, liefern lassen und auf der Drehbank weiterverarbeiten.

Intransparenz ist der Normalzustand

Im Online-Shop von Stahlhändler KlöcknerKlöckner (shop.kloeckner.de) bekommt jeder Besucher sofort Informationen, wenn er seine Wünsche eingibt. Die Preise zum Vierkant und zigtausend weiteren Produkten erfährt er auch ohne Anmeldung. Was so selbstverständlich klingt, weil wir es von Webshops wie Amazon und Otto.de von jeher kennen, ist im Stahlhandel alles andere als selbstverständlich. Dort ist preisliche Intransparenz der Normalzustand. Top-500-Firmenprofil für Klöckner

Üblicherweise schickt ein Kunde mehrere Anfragen per Fax, Anruf oder E-Mail an unterschiedliche Stahlhändler. Dann kann es schon mal ein paar Tage dauern, ehe er alle Angebote vorliegen hat und sich zum Kauf entscheidet. "Bei uns kennt er den Preis innerhalb von 30 Sekunden zu jeder Tages- und Nachtzeit, das ist schon eine Revolution", sagt Christian Dyck, Head of InnovationInnovation & Product und Managing Direktor bei kloeckner.i. "Wir gehen ­aggressiv voran. Wir kannibalisieren uns damit vielleicht selbst ein wenig, aber wir glauben fest daran, den Preis transparent zu machen, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten und ihm die Kaufentscheidung zu erleichtern." Alles zu Innovation auf CIO.de

Zu viele Bedenkenträger

Anfang 2015 begann kloeckner.i mit vier Mitarbeitern in Berlin als Competence Center für die digitale Transformation. Die Initiative ging von CEO Gisbert RühlGisbert Rühl aus, der nach einem Besuch im Silicon Valley die Arbeitsweise von Startups so weit wie möglich auch für einen konservativen Konzern wie Klöckner nutzen wollte. Doch schon nach sechs Wochen war das Experiment beendet: Zu viele Bedenkenträger hatten das Projekt im Keim ersticken lassen. Profil von Gisbert Rühl im CIO-Netzwerk

Christian Dyck - Managing Director, kloeckner.i: "Wir müssen jedem Mitar­beiter im Konzern klar­ machen, dass wir nicht im Elfenbeinturm sitzen, son­dern dass es sich um eine sinnvolle Erweiterung des Unternehmens handelt."
Christian Dyck - Managing Director, kloeckner.i: "Wir müssen jedem Mitar­beiter im Konzern klar­ machen, dass wir nicht im Elfenbeinturm sitzen, son­dern dass es sich um eine sinnvolle Erweiterung des Unternehmens handelt."
Foto: Klöckner & Co SE

Dennoch musste etwas passieren, für Klöckner führt kein Weg an der DigitalisierungDigitalisierung vorbei, steht der weltweite Stahlhandel doch massiv unter Druck. Immer neue Wettbewerber drücken mit einem Überangebot an Stahl die Preise und Margen. Zudem hat sich China vom Importeur zum Exporteur entwickelt. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Also mietete Rühl nach dem gescheiterten internen Pilotprojekt zusammen mit zwei weiteren Kollegen Plätze bei einem Coworking-Space-Anbieter in Berlin. So entstand die Keimzelle der Digitalisierung für den Duisburger Traditionskonzern.

Gesamte Liefer- und Leistungskette digitalisieren

Ein Kernziel für Klöckner liegt darin, die gesamte Liefer- und Leistungskette zu digitalisieren. Gelingt es, die Systeme der Stahlproduzenten mit denen des Händlers intelligent zu vernetzen, können die Hersteller in einem engeren Zeitrahmen liefern - und Klöckner könnte die Lagerkosten senken. Weltweit bindet der Stahl in den Lagern rund eine Milliarde Euro Kapital. Insgesamt soll das sogenannte Nettoumlaufvermögen bis 2017 um zehn Prozent sinken und bis 2019 um ein Drittel.

Michael Hilzinger - CIO, Klöckner SE: "Wir würden es wieder so machen, eine Einheit ent­fernt vom Stammhaus zu schaffen; und auch wieder in Berlin, weil dort das Ecosystem vorhanden ist."
Michael Hilzinger - CIO, Klöckner SE: "Wir würden es wieder so machen, eine Einheit ent­fernt vom Stammhaus zu schaffen; und auch wieder in Berlin, weil dort das Ecosystem vorhanden ist."
Foto: Klöckner & Co SE

Außerdem sollen digitale Services den aktuell rund 140.000 Kunden einen Mehrwert liefern. So gehört neben dem Webshop die Kontraktplattform zu den neuen Diensten. Über diesen Internet-Service können Kunden mit längerfristigen Kontrakten ihre Rahmenverträge gemeinsam mit Klöckner einsehen, anpassen und verwalten. Oftmals halten die Kunden ihre Verträge in ­Excel-Tabellen vor - oder sie haben gar keine Kontrolle darüber. Auch für Klöckner erleichtert sich die Arbeit, weil Mitarbeiter nicht mehr umständlich im eigenen ERP-System nachschauen müssen, welche Vereinbarungen mit dem Kunden bestehen.

Eine zentrale Plattform für die Kundenkommunikation

Über Webshop und Kontraktplattform hinaus testet kloeckner.i gerade eine dritte Anwendung, mit der Kunden ihre Bestellhistorie einsehen können. "Mit dem Tool bekommen Kunden eine Übersicht, und wir können durch statistische Auswertungen neue Erkenntnisse ableiten", erläutert Dyck.

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