Wie man als CIO einen geeigneten Nachfolger heranzieht

Barbra Cooper ist eines davon. Sie arbeitet als CIO für Toyota Motor Sales in den USA und kann nach insgesamt 30 Jahren in der IT ein Lied davon singen, wie sich die Anforderungen an CIOs verändert haben. Ein Loblied ist es nicht unbedingt. Der Beruf habe sich immer mehr zu einer strategischen Aufgabe entwickelt und wird das auch weiterhin tun, so ihre Einschätzung. Angesichts des demografischen Wandels - es gibt immer weniger junge Leute, und die studieren noch dazu selten technische Fächer - sagt Cooper: "Die nächsten zehn, zwanzig Jahre werden eine echte Herausforderung für die Unternehmen." Sie selbst geht die Probleme an: Mentoring und Coaching gehören zu den Stichworten, die ihre Arbeit umreißen.

Konkret: Barbra Cooper hat 27 Mitarbeiter, die an sie berichten. Mit jedem Einzelnen davon setzt sie sich regelmäßig für 90 Minuten zusammen, um über Fortschritte und Defizite, über Anforderung und Lösungen, über die Entwicklung der Arbeit und der Person des Mitarbeiters zu sprechen. Die Ergebnisse fasst sie auf drei bis vier Seiten zusammen, die nicht nur dem Mitarbeiter zugehen, sondern - als knappes Fazit - auch Barbra Coopers Vorgesetztem.

So wird für die Unternehmensspitze sichtbar, wer sich für Führungsaufgaben eignet und zum Beispiel in Programme wie den "Pocket MBAMBA for CIOs" an der Boston University oder in die CIO Boot Camps des Analystenhauses Gartner geschickt werden soll. Alles zu MBA auf CIO.de

Rund 30 Prozent ihrer Arbeitszeit, fast ein Drittel also, investiert sie in diese Aufgaben, sagt Barbra Cooper. Darüberhinaus stellt sie sich in Kamingesprächen den Fragen ihrer Mitarbeiter. Sie wird dadurch zum Vorbild für andere, gibt Tipps und Unterstützung.