Wie man als CIO einen geeigneten Nachfolger heranzieht

Coopers Verhalten setzt allerdings Kommunikationsfähigkeiten voraus, die anscheinend nicht jeder hat. In der Analyse State of the CIO 2008 vom US-amerikanischen CIO-Magazin erklären jedenfalls nur 17 Prozent der Befragten Personalentwicklung zu einem zentralen Thema.

Was gravierende Folgen haben kann. Der US-amerikanische Öl-Konzern Hess Corp zum Beispiel musste Ex-CIO Pete Walton wieder zurückholen. Dabei hatte der 63-Jährige gerade angefangen, seinen Ruhestand zu genießen.

Hess Corp. musste den Ex-CIO aus der Rente holen

"Da klafft doch eine Lücke", sagt Walton. Sein früherer Arbeitgeber hatte Glück: Der Rentner war bereit, noch einmal in die Firma zurückzugehen, um einen Nachfolger aufzubauen. Mit Jeff Steinhorn, einem von Waltons früheren Mitarbeitern, ist es gelungen. Walton griff dabei zu ähnlichen Methoden wie Barbra Cooper: Mentoring, Weiterbildung - in diesem Fall das Harvard Business School Executive Program - und das Hineinwachsen in die Rolle als Vorbild und Ratgeber.

Zudem hat es dem 63-Jährigen auch noch Spaß gemacht, einen Blick in die Zukunft seines früheren Unternehmens zu werfen: Auf der einen Seite er und die Seinen aus der Baby-Boomer-Generation, auf der anderen Seite junge Leute mit ihren neuen Werten und Ansichten. Walton, mittlerweile wieder auf dem Golfplatz unterwegs statt im Büro, fand das "aufregend", wie er sagt.

Das sagt allerdings nicht jeder, zumindest nicht jeder in Europa. So stellten die Analysten von Forrester Ende 2006 in der Studie "Is Europe ready for the millennials?"fest, dass die Unternehmen in der "Alten Welt" auf die Herausforderungen, die die junge Arbeitnehmergeneration mitbringt, nicht ausreichend vorbereitet sind.