Wie man Nachforderungen bei Verträgen richtig verhandelt

Wie sich Claims identifizieren und bewerten lassen

Das Management von Claims ist alles andere als trivial und stellt die Verantwortlichen vor unterschiedliche Herausforderungen: Ist ein Verstoß des Vertragspartners gegen eine wesentliche Verpflichtung einmal identifiziert, kann häufig nur schwer bewertet werden, ob sich daraus eine Nachforderung ergibt. Zur Beantwortung sollte eine Orientierung an grundlegenden Fragestellungen erfolgen, die sich in klassische Projektmanagement-Dimensionen untergliedern lassen und in Abbildung 2 (siehe unten) dargestellt werden.

Bei der Beurteilung der finanziellen Auswirkungen eines Verstoßes ist eine vollständige Kostenerfassung sicherzustellen, wobei unterschiedliche Kostenblöcke in Betracht gezogen werden müssen. Dazu zählen Kosten für zusätzliche Arbeitsaufwände (z.B. Wiederherstellungskosten), Materialkosten, Finanzierungskosten, Opportunitätskosten, Claims-Management-Kosten, entgangener Umsatz, Kosten für Datenverlust sowie Kosten für Gerichtsverfahren.

Zur Priorisierung identifizierter Claims bieten sich klassischerweise die bewährten Kriterien Wahrscheinlichkeit einer positiven Realisierung und Signifikanz der Auswirkung des zugrunde liegenden Verstoßes an. Jede Nachforderung wird in Bezug auf beide Kriterien bewertet. Claims, die in Kombination beider Kriterien die höchsten Ausprägungswerte vorweisen, sollten bevorzugt abgearbeitet werden.

Zusammenfassung

In wirtschaftlichen Abschwungphasen müssen sich Unternehmen mit Claims/Nachforderungen auseinander setzen, um eine nachteilige Positionierung bei bestehenden Outsourcing-Verträgen zu verhindern. Hierbei ist eine systematische Herangehensweise erforderlich. Ein erfolgreiches Claims Management sollte eine Rahmen gebende Strategie vorweisen, wesentliche vertragliche Verpflichtungen als Grundlage für die darauf folgende Ableitung von Claims erfassen und bei der Abwicklung auch Nachforderungen seitens der Anbieter berücksichtigen. Die Identifikation von Claims sollte an qualitativen, temporären und monetären Faktoren ausgerichtet sein, die Reihenfolge ihrer Abarbeitung sollte sich an Erfolgswahrscheinlichkeit und Ausmaß der Auswirkungen orientieren. Nur so können Outsourcing-Vertragsbeziehungen auch in stürmischen Zeiten "auf Kurs gehalten werden“.

Jürgen Lademann ist Berater bei Deloitte