Die Cloud managen
Wie sich CIOs künftig definieren müssen
Interne Dienste auslagern und externe Services integrieren
Nachdem sich das interne Rechenzentrum Schritt für Schritt als interner (Cloud-) Service Provider aufgestellt hat, kann in einem nächsten Schritt damit begonnen werden, interne Dienste in die Cloud auszulagern oder externe Dienste in den lokalen IT-Stack zu integrieren. Dazu müssen CIOs erneut umdenken, da neue, teilweise weniger im Fokus stehende Themen in den Vordergrund rücken: Welche Schnittstellen stehen zur Verfügung? Dies ist ein wichtiges Thema, da externe Cloud-Services über klar definierte Schnittstellen angeboten werden.
- Deutsche Unternehmen sind startklar für die Cloud
Grundsätzlich sind deutsche Unternehmen gut vorbereitet für den Einsatz von CloudServices. Das hat die Studie "Cloud Readiness 2015" von COMPUTERWOCHE, CIO und TecChannel ergeben. Die Befragung von fast 700 Entscheidern hat aber auch gezeigt, dass es an einigen Stellen noch Defizite gibt. - Minderheit mit Cloud-Readiness-Check
Haben Sie Ihr Unternehmen einem Cloud-Readiness-Check unterzogen? - Einstufung Cloud Readiness
Bitte stufen Sie Ihr Unternehmen in Sachen „Cloud Readiness“ ein! - Ausstiegsszenarien
Haben Sie in Ihrem Unternehmen geklärt, wie IT-Verfahren und die zugehörigen Daten wieder aus der Cloud geholt werden können? - Hindernisse
Was sind in Ihrem Unternehmen die größten Hindernisse für die Nutzung von Cloud-Services? - Cloud-Readiness-Studie 2015
Den ausführlichen Berichtsband zur Studie mit allen Ergebnissen und Daten können Sie über unseren Shop beziehen:
Diese Schnittstellen müssen in die lokale IT eingebunden werden. Ist dies nicht möglich oder gewollt, bleibt nur die Suche nach einem weiteren Anbieter oder die Möglichkeit, den Service doch intern zu betrieben, da die Cloud-Service-Provider ihre Schnittstellen nicht für einen einzelnen Kunden anpassen werden.
Zugriffsrechte regeln
Wie ist also sichergestellt, dass nur berechtigte Nutzer die Services nutzen können? Dies kann nur mit einem eindeutig definierten Access Management durchgesetzt werden. Es sollte so konfigurierbar sein, dass es Zugriffsrechte nicht nur für intern erbrachte Services auf Gruppen-, Rollen- und auch auf Personenebene verwalten kann, sondern auch Zugriffe auf externe Cloud-Services. Auch der Umgang mit Daten sollte hier feingranular konfigurierbar sein, da ansonsten interne Firmendaten auf externen Servern abgelegt und verarbeitet werden könnten.
Zentrales End-to-End-Monitoring wichtig
Wie überwacht der CIO nun die interne und externe IT ganzheitlich? Hierfür sollte ein zentrales End-to-End-Monitoring eingesetzt werden, das nicht nur die interne IT mit ihrer Hardware und den darauf betriebenen Services überwacht, sondern auch externe Service-Provider und ihre Services über die angebotenen Schnittstellen überwacht.
Change-Management wird oft vergessen
Eine oft unterschätzte oder gar vergessene Herausforderung ist das interne Change-Management. Denn es ist die Aufgabe des CIOs, seine Mitarbeiter in dem hier beschriebenen Veränderungsprozess mitzunehmen, ihnen die Vorteile aufzuzeigen und ihnen die Ängste vor einer Rationalisierung zu nehmen. Außerdem muss das Silodenken der Mitarbeiter in ein Service-orientiertes Denken überführt werden, das zum Ziel hat, einen optimalen Service über präzise definierte Schnittstellen bereitzustellen.
- Kienbaum Change-Studie 2014/2015
In ihrer "Change-Management-Studie 2014/2015" unter mehr als 200 Entscheidern aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) stellen die Management-Berater von Kienbaum fest, dass in Sachen Veränderungsfähigkeit eine Lücke zwischen IST und SOLL klafft. - Systematik der Agilität
Kienbaum stellt folgende Systematik von Agilität dar: vier Treiber, das sind hohe Wettbewerbsintensität, ein dynamisches Umfeld und ebensolche Rahmenbedingungen, technologische Veränderungen und Instabilität in Kundenpräferenzen und –Verhalten. Die beiden Enabler von Agilität innerhalb des Unternehmens sind Sensitivität (Wahrnehmung) und Reagibilität. - Vier Treiber
Die Befragten bestätigen, dass die genannten vier Treiber für ihre Unternehmen gelten. - IST-SOLL-Vergleich
Selbstkritisch stellen die Befragten fest, dass zwischen Wunsch und Wirklichkeit in puncto Change Management eine Lücke klafft. - Umsetzung
Kienbaum konkretisiert diese Lücke anhand einiger Faktoren. - Optimistisches Top-Management
Stärker als andere glauben Top-Manager, die geforderten Punkte zu erfüllen.
Fazit
All dies liegt heute in der Verantwortung des CIOs. Er hat es in der Hand, das Unternehmen zukunftsweisend auszurichten. Dabei sollte die notwendige Veränderung nicht singulär gesehen werden, sondern ein permanenter Bestandteil der IT-Strategie sein. Die Firmenziele müssen in einem permanenten Prozess an den Kundenbedürfnissen gemessen und die technologischen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine optimale Positionierung am Markt ermöglichen. Dazu sollte, wie in ITIL gefordert, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeführt werden. Das Ziel muss also eine Lean-IT sein, die sich agil am Kunden ausrichtet und mit den Bedürfnissen wachsen kann.
Der CIO von morgen darf sich also nicht länger als reinen Verwalter von IT-Systemen definieren, sondern sich als zentralen Innovator positionieren, dessen Aufgabe darin besteht, aus intern produzierten Services mit Hilfe von Cloud-Angeboten einen optimalen Business-Service anzubieten. Dazu muss er zum Dirigenten eines großen Service-Orchesters werden, der es schafft, die Begeisterung für die neuen Möglichkeiten an die Geschäftsführung und an seine Mitarbeiter zu übertragen. Nur so ergibt sich im Zusammenspiel eine Symphonie, die das Geschäft in eine sichere Zukunft führt.