Hybride Arbeitsmodelle
Zurück ins Büro oder Home-Office forever?
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Viele Arbeitgeber standen vor der Entscheidung, ob und wie die während der COVID-19-Pandemie gewonnene Flexibilität beibehalten werden soll. Ist komplett remote der Königsweg? Oder sind eher Kompromisse gefragt, damit Kolleg:innen nicht nur virtuell in Kontakt kommen? Eine Umfrage bei mehreren Unternehmen der Digitalwirtschaft zeigt, dass alle Optionen in der Praxis vertreten sind.
Die meisten der befragten Firmen setzen nach Ende der Home-Office-Pflicht auf flexible Arbeitsmodelle und überlassen ihren Mitarbeitenden die Entscheidung, wie und wo sie arbeiten möchten. Christian Deponte, Vice Präsident bei New Relic, einem Anbieter für Observability-Lösungen und Echtzeit-IT-Überwachung, erläutert, dass sowohl für das Unternehmen als auch die Teammitglieder die Flexibilität einen großen Vorteil mit sich bringt. Bei New Relic haben sie ein ein sogenanntes "Flex First"-Modell eingeführt, nachdem es den Mitarbeitenden weltweit frei steht, dort zu arbeiten, wo sie möchten. "Mit den richtigen Online-Tools und Ritualen bieten wir allen Mitarbeiter:innen die Möglichkeit, den Anteil remoter Arbeit selbst zu bestimmen", so Deponte.
Unternehmen geben Verantwortung ab
Flexibilität setzt jedoch auch Vertrauen voraus. Die Unternehmen betonen, dass vor allem das große Engagement der Mitarbeitenden Remote-Konzepte überhaupt er möglich macht. Auch bei Talent Tree, einer Personalberatung für Startups und Tech-Pioniere gibt es keine Vorgabe, eine bestimmte Anzahl von Tagen im Firmenbüro zu arbeiten, sagt Julian von Blücher, Gründer und CEO von Talent Tree. "Das alles funktioniert aber nur, weil bei uns ein sehr hohes Maß an gegenseitiger Unterstützung herrscht. Es gibt bei uns keine Trittbrettfahrer:innen, dafür aber eine Menge psychologischer Sicherheit", so Blücher.
Es zeigt sich, dass die Unternehmen durchaus in der Lage sind, Kontrolle abzugeben und die Entscheidung für oder gegen das Home-Office ihren Mitarbeitenden zu überlassen. Rabea Thies, Head of People and Culture bei Meister sagt: "Wenn ich jemandem vertraue, dann glaube ich auch daran, dass diese Person selbst einschätzen kann, wann und wo sie am besten arbeiten kann. Daher haben wir uns letztlich entschlossen, sowohl auf eine Kernarbeitszeit sowie auf verbindliche Bürotage und -anwesenheitspflichten vollständig zu verzichten."
Internationale Teams profitieren
Für Unternehmen, die international agieren und deren Teams sich aus verschiedenen Zeitzonen und Standorten in verschiedenen Ländern zusammensetzen, gehörte auch vor der Pandemie das digitale Arbeiten zum Standard. Hier waren die Überlegungen zum Ende der Home-Ofiffce-PflichtHome-Ofiffce-Pflicht anders gelagert. Lars Riehn, Practice Lead People & Culture des Cloud-Providers Skaylink sagt: "Bei Skaylink war auch schon vor der Pandemie hybrides und verteiltes Arbeiten durch unterschiedliche Standorte üblich. Das Thema Anwesenheit wurde schon immer individuell geregelt. Auch unser Onboarding war stets hybrid und wird es auch nach der Pandemie bleiben. Und da es bei Skaylink schon lange internationale Kolleg:innen gibt, wurden Events immer schon so gestaltet, dass auch diese remote an ihnen teilnehmen konnten." Alles zu Home Office auf CIO.de
Auch das Team des Solaranlagen-Spezialisten ecoligo lebt und arbeitet seit mehreren Jahren auf vier verschiedenen Kontinenten. CEO Martin Baart betont die entscheidende Rolle befähigter Mitarbeitender und funktionierender Austauschformate beim verteilten Arbeiten: "Wichtig ist es, dass alle Teammitglieder genau wissen, wie und wozu welche Tools verwendet werden. Regelmäßiger Austausch mit dem gesamten Unternehmen, lockere Coffee-Talk-Sessions und virtuelle Feiern haben bei uns den Teamgeist nicht nur erhalten, sondern sogar weiter gefördert."
Bei Shopify, Entwickler der E-Commerce-Plattform, wird grundsätzlich und unabhängig von der Pandemie ausschließlich von zu Hause gearbeitet. Hierfür erhalten all die Mitarbeiter:innen weltweit das technische Equipment sowie das Mobiliar vom Unternehmen. "Das Ende der Home-Office-Pflicht wird an unserem Digital-by-Design-Ansatz nichts ändern. Da unsere Entscheidung von Anfang an über die Pandemie hinausgedacht war und wir gesehen haben, welche Vorteile sich aus unserer Entscheidung für alle ergeben haben - besonders im Hinblick auf eine ausgewogene Work Life Balance." sagt Linda Hoffmann, Senior Business Development Managerin bei Shopify.
Hybride Flexibilität als neue Leitlinie
Viele Unternehmen, die vollständig remote arbeiten oder auf Flexibilität setzen, nutzen Tools und virtuelle Events, um die Mitarbeitenden zusammenzubringen. Doch kann dies ein echtes Zusammenkommen und einen Austausch in Person tatsächlich ersetzen? Diese Frage stellte sich unter anderem auch das mittelständische Unternehmen Diamant Software.
"Für uns war klar, dass wir die Frage, wie wir mit dem Aus der Home-Office-Pflicht umgehen möchten, nur in einem sehr offenen Dialog klären und entscheiden können", sagt Haiko van Lengen, CEO bei Diamant Software, eine Anbieter für intelligentes Rechnungswesen und Controlling. Das Ergebnis: die deutliche Mehrheit der Diamant-Mitarbeitenden möchte zurück ins Büro und wünscht sich ein hybrides Modell. "Einerseits liegen die Vorteile wie Ruhe, höhere individuelle Produktivität oder weniger Fahrzeit für das Home-Office auf der Hand.
Andererseits hören wir nach zwei Jahren Pandemie aus dem Team, dass vielen mittlerweile persönliche Begegnungen von Mensch zu Mensch sehr fehlen. Wir als Unternehmen profitieren stark von den informellen Netzwerken, die durch Kontakte im Büro einfacher entstehen." Daher werden bei Diamant Software perspektivisch zwei Arbeitstage pro Woche im Büro angestrebt, wobei es auch individuelle Anpassungen je nach Abteilung gibt. Als kleines Goodie stellt Diamant Software täglich kostenfreies Frühstück zur Verfügung. Die Regelung zum hybriden Arbeiten soll zum einen darauf abzielen, den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht zu werden und zum anderen das Büro als einen Ort für wertvolle persönliche Begegnungen neu in den Mittelpunkt zu stellen.
Es gibt jedoch auch Unternehmen, die auch Vorteile darin sehen, im Büro gemeinsam zusammenzuarbeiten. Immerhin war das Büro vor der Pandemie der zentrale Arbeitsort, und die Umstellung mehr oder minder von der akuten Pandemie-Lage erzwungen. Johannes Woithon, Gründer und Geschäftsführer von orgavision, Anbieter von Lösungen für das Qualitätsmanagement, spricht sich für eine Mischung aus Präsenz im Büro und dem Home-Office aus: "Wir sind vor der Pandemie davon ausgegangen, dass im Büro gearbeitet wird, und das hat niemand hinterfragt. Hinzu kommt, dass unser Büro sehr schön ausgestaltet ist und Arbeiten im Büro das Wir-Gefühl des Unternehmens stärkt."
Dennoch möchte der Unternehmer nicht zu den alten Strukturen zurück. Stattdessen hat er für sein Unternehmen mit einem hybriden Arbeitsmodell eine Lösung gefunden, die alle glücklich macht. Wichtig ist Johannes Woithon zu betonen, dass hybrides Arbeiten Regeln braucht: "Wir haben klare Anforderungen an einen mobilen Arbeitsplatz definiert (störungsfreie Arbeitsumgebung, Sicherheit unserer Daten), aber auch an Meetings: So ist die Kamera in der Regel immer an."
Remote oder nicht: Es bleibt ein Findungsprozess
Das Stimmungsbild unter den Unternehmen aus der Digitalwirtschaft zeigt, dass die meisten auf hybride Lösung für ihre Mitarbeitenden setzen - und sie vertrauen darauf, dass dies auch so bleibt. Die letzten zwei Jahre haben gewiss die Wertschätzung für das remote Arbeiten gesteigert und zugleich auch neue Möglichkeiten für das Recruiting eröffnet. Sicherlich hat die Home-Office-Pflicht viele Betriebe zum Umdenken gebracht, die nicht schon zuvor flexible Lösungen für ihre Mitarbeiter angeboten haben.
Fest steht: Viele Mitarbeiter:innen können sich zukünftig auf eine hybride Arbeitsweise mit mehr Selbstbestimmung freuen und weltweit Arbeitgeber finden, ohne umziehen zu müssen. Allerdings ist die physische Anwesenheit und persönliche Begegnung auch ein großer Treiber für die Unternehmenskultur und den kreativen Austausch. Auch darauf wollen Mitarbeitende und Unternehmen nicht vollständig verzichten. Der Querschnitt der befragten Firmen zeigt: Ob remote oder nicht, bleibt eine Abwägung und eine Entscheidung, die nicht vorschnell getroffen wird.
- Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung
Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst. - Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen
Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. - Stress-Level steuern
Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen. - Regelmäßigen Kontakt pflegen
Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird. - Neue Technologien nutzen
Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht. - Kommunikationsregeln festlegen
Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen. - Erwartungen definieren
Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren. - Ein gemeinsames Ziel verfolgen
Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden. - Auf die Ergebnisse konzentrieren
Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden. - Strikte Kontrollmechanismen vermeiden
Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle. - Neue Team-Mitglieder integrieren
Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht. - Das Wir-Gefühl stärken
Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.