Die häufigsten Fehler neuer IT-Chefs

5.400 neue Führungskräfte haben die beiden Wirtschaftsexperten auf den Prüfstand gestellt. Ziel war es, herauszufinden, wie der erste Erfolg nach kurzer Zeit auf einer neuen Stelle über späteren Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Kathleen Melymuka von unserer amerikanischen Schwesterpublikation Computerworld hat Mark E. van Buren und Todd Safferstone von der Harvard Business Review zu den Ergebnissen ihrer Untersuchung befragt.

Computerworld: Ihre wissenschaftliche Arbeit zeigt, dass die erfolgreichsten Führungskräfte die sind, die schnelle Erfolge erzielen können. Warum sind schnelle Erfolge so wichtig?

Van Buren: Der Erfolg ergibt sich aus Dingen wie einer besseren Performance, aber darüber hinaus hat es auch deutliche Auswirkungen aufs Geschäft, wenn jemand keinen schnellen Start hinlegt. In unserer Wirtschaftswelt ist der Druck auf Manager in einer neuen Position sehr hoch, in kurzer Zeit zu zeigen, dass sie auch wirklich in der Lage sind, das Geschäft in die richtige Richtung zu lenken.

Unserer Ansicht nach ist das vor allem für IT-Führungskräfte entscheidend. Denn viele von ihnen haben mit Projekten zu tun, die sich erst auf sehr lange Sicht auszahlen. Für diese Leute ist es außerordentlich wichtig, sich bei der Geschäftsführung schnell Glaubwürdigkeit zu verschaffen. Durch diesen schnellen Gewinn können sie sich den Luxus erarbeiten, später einmal mehr Zeit für schwierige Veränderungen zu haben.

Sie haben auch herausgefunden, dass 40 Prozent der Führungskräfte nach dem Wechsel auf eine neue Stelle in diesem Punkt scheitern. Welchen Fehler machen sie am häufigsten?

Van Buren: Wir waren überrascht, wie ähnlich die Herausforderungen sind, denen die Leute unabhängig von ihrer Position begegneten. Es spielte keine Rolle, ob sie auf eine gehobene Management-Position rückten oder das erste mal eine Führungsaufgabe übernahmen. Es machte auch keinen Unterschied, welche Funktion sie innehatten oder in welcher Branche sie arbeiteten. Für fast alle galt, dass der größte Fehler, den man machen kann, ist, sich zu sehr mit Einzelheiten zu beschäftigen.