Die häufigsten Fehler neuer IT-Chefs

Ein Manager muss natürlich schon das Geschehen in einem Projekt verfolgen, doch je mehr er sich in Details verstrickt, desto eher geht ihm der Blick für die Geschehnisse im ganzen Unternehmen verloren. Auch die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen, leidet dann oft. Dringendes rückt wirklich Wichtiges oft in den Hintergrund, das geht vielen IT-Leitern so, und ist zum Teil auch verständlich. Die hochspezielle Natur von IT-Arbeit macht es manchmal schwierig, nicht ständig alles überwachen zu wollen.

Der IT-Chef muss Kritik aushalten

Als zweite große Falle erwies es sich, negativ auf Kritik zu reagieren. Warum kann eine ausgezeichnete Führungsperson, die eben erst befördert wurde, damit nicht umgehen?

Safferstone: Zwei Faktoren können dabei eine Rolle spielen. Menschen können sich am eigenen Erfolg vergiften. Wir nennen das die "Nichts-mehr-zu-lernen"-Falle. Dass sie befördert wurden, zeigt diesen Leuten, dass sie alles richtig machen und kapselt sie von jeglicher Kritik ab. Sie fühlen sich gesalbt und bestätigt aufgrund ihrer neuen Stelle. Die zweite Ursache kann Unsicherheit sein. Vor allem Leute, die zum ersten mal auf einem Manager-Sessel Platz nehmen, wollen nach außen sicher wirken und Vertrauenswürdigkeit ausstrahlen. Das trifft sehr oft auf Leute zu, die aus technischen Positionen in die FührungFührung wechseln. Alles zu Führung auf CIO.de

Nur Teamarbeit führt zum Erfolg

Der dritte Fehler liegt darin, andere einzuschüchtern, der vierte, abrupt Entscheidungen zu fällen. Dahinter scheint mir dasselbe Verhaltensmuster zu stecken: Hybris.

Safferstone: Ganz genau. Andere einzuschüchtern und unvermittelt zu entscheiden hängen eng zusammen. Viele Manager sind in einem Geschwindigkeitsrausch und nicht willens, mit ihnen kaum bekannten Mitarbeitern Erfolg und Misserfolg zu teilen. Das kann zu einem Teufelskreis werden: Je mehr sie ihrer Mannschaft misstrauen, desto weniger vertraut die dem Manager. Das macht es immer schwieriger, das Team durch Führungsstärke nach vorne zu bringen.

Ähnlich verhält es sich mit Blitzentscheidungen. Viele Chefs wollen von Analysen, Überlegungen oder Beratung mit ihrem Team nichts wissen, weil angeblich keine Zeit dafür ist. Sie müssen unter Beweis stellen, dass ihre Entscheidung die richtige ist und sie auf alles eine Antwort haben.