"Die IT-Kernkompetenzen werden zunehmend in der kontinuierlichen Zusammenarbeit mit dem Geschäft liegen", beschreibt Erik Mohr die Entwicklung. Für den Leiter der Abteilung "Strategische Planung und Architektur" innerhalb der Corporate IT Governance von Siemens rückt dabei insbesondere das Demand-Management in den Mittelpunkt der IT-Organisation. "Wenn Sie sich als IT-Verantwortlicher über die installierten PCs definieren, laufen Sie tatsächlich Gefahr, in die Rolle des Facility-Managements zu rutschen", stimmt ihm Merck-CIO Beckmann zu. Das gehöre zwar auch zur IT, sei aber längst nicht mehr der Hauptzweck. "Teile der IT werden zur Commodity und müssen auch so verwaltet werden." Seiner Einschätzung nach werde die Ressourcenflexibilität mit externen Partnern gelöst, intern stelle sich die Frage nach den richtigen Lösungen zu adäquaten Kosten.

Insofern bewegt sich auch die Deloitte-Studie nah an der Realität, denn das Thema OutsourcingOutsourcing wird in Eu-ropa inzwischen wesentlich entspannter gesehen. Die einstige "Glaubensfrage" hat sich zu einem normalen Werkzeug für die Beschaffung etabliert: "Anwender sind hier deutlich souveräner geworden", berichtet Deloitte-Manager Ratzer, und er verweist auf den gestiegenen "Wohlfühlgrad" der Klienten. Laut Studie zeigten sich über 70 Prozent der IT-Verantwortlichen sehr beziehungsweise im Großen und Ganzen zufrieden mit Outsourcing; bei den befragten Managern aus dem Business waren es immerhin knapp 60 Prozent. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

Die Werthaltigkeit der IT-Organisation

Siemens-Manager Mohr sieht dies nicht nur als "Einsammeln des geschäftlichen Bedarfs" ("Was will das Geschäft"), sondern weist im Rahmen der Partnerschaft auf die Notwendigkeit hin, die Anforderungen des Geschäfts durch die IT ("Was braucht das Geschäft") zu hinterfragen. So ließe sich die bestmögliche gemeinsame Entscheidungsgrundlage erzielen.

Ratzer zufolge wirft die Spaltung in Kernkompetenz und Commodity indes auch die Frage nach der "Werthaltigkeit der IT-Organisation" auf – und offenbart häufig eine gefährliche Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Wer Commodity-Ballast über Bord wirft, muss auch gewährleisten, dass er schon auf Augenhöhe mit dem Business fliegen kann. Der Deloitte-Manager warnt davor, den Rollenwechsel der IT und die Strategie unzureichend zu kommunizieren: "Wenn die IT zunehmend auslagert, aber den neuen Wert nicht nachweist, wirkt sie nur noch wie ein Klotz am Bein."

Der Umlernprozess vom bekannten Technikwissen zum neuen Prozessverständnis vollzieht sich nicht auf Knopfdruck. "Die wichtigen Dinge wie die Interaktion mit dem Geschäft brauchen viel Zeit und Know-how, wenn man sie vernünftig umsetzen will", so Ratzer. Für Siemens-Manager Mohr kommt es dabei auf das Rollenverständnis an: "Das Geschäft gibt die Prioritäten vor, die IT setzt sie effektiv und effizient um." Entscheidend seien die jeweiligen Ansprechpartner, die permanent im Dialog stehen und Vertrauen aufbauen, dass jede Seite ihre Rolle entsprechend ausfülle. "Dies passiert durch eine erfolgreiche Zusammenarbeit und muss sich allmählich etablieren."