Für eine Partie Tennis ist Tom Linckens immer zu haben. "Ich muss mich jetzt ranhalten mit dem Training. Sonst überholen mich meine Töchter", sagt der IT-Manager. Leider bleibt nicht viel Zeit dafür. Linckens ist seit 14 Jahre in verschiedenen Positionen im IT-Management bei Henkel tätig, unter anderem global zuständig für die Bereiche Waschmittel und Kosmetik oder als CIO in der Region Mittlerer Osten und Afrika. In diesen Jahren hat Linckens eines gelernt: Wenn Unternehmens-IT und Fachbereiche zusammenwirken, ist es ähnlich wie beim Tennis: Der eine bringt einen Ball ins Spiel, der andere schlägt ihn zurück.

Wenn auf der anderen Seite des Netzes keiner steht, funktioniert das natürlich nicht. Und genau das ist mitunter das Problem, wenn die IT-Abteilungen Innovationen ausgetüftelt haben, die einem Unternehmen wie Henkel helfen könnten, ein Produkt besser, einen Prozess schlanker, einen Liefervorgang zuverlässiger oder eine Bestellung einfacher zu machen. Dass gute Ideen aus der IT deshalb nicht umgesetzt werden, kommt auch bei Henkel vor, sagt Linckens. "Wir haben anhaltend Probleme gehabt, auf Unternehmensbereichsseite Ansprechpartner zu identifizieren." Dass sich das ändern muss, ist für ihn selbstverständlich. "Wir geben jedes Jahr für die IT in unserem Unternehmensbereich 50 bis 60 Millionen Euro aus", sagt er. Damit das Geld effektiv investiert wird, braucht die IT Partner, die auf der anderen Seite die Bälle zurückspielen.

Deshalb hat Linckens temporär einen ganz besonderen Job eingerichtet. Seit Ende 2007 ist er Chief Process Officer bei Henkels Firmenbereich "Home & Laundry Care". Seine Mission ist es, als oberster Prozessarchitekt ein Netzwerk von Ansprechpartnern für die IT-Mannschaften aufzubauen. Doch dieses Netzwerk soll noch mehr können: Es soll Henkel helfen, zu einem Unternehmen zu werden, bei dem sich alle Teile fortlaufend mit dem Blick auf das Ganze verbessern. Als 130 Jahre altes Familienunternehmen hat Henkel unbestreitbare Stärken, sagt Linckens - aber eben auch einige Schwächen. "Wir haben gute Prozesse und hervorragende operative Manager, die Organisation optimiert von sich aus, was mit den eigenen Funktionen zu tun hat", sagt er. "Aber wir haben keine strukturierten Verfahren, um interdisziplinär einen Prozess weiterzuentwickeln. Das ist nicht Teil unserer DNA."

Für den Blick über die Bereiche hinweg holen andere Firmen Berater ins Haus oder starten teure Six-Sigma-Programme. Linckens ist der Ansicht, dass man auch mit weniger Ressourcen-Aaufwand zum Ziel kommt. "Unser Ansatz ist es, gute Leute zu identifizieren, die permanent ein Auge darauf haben, dass wir uns im Sinne der Prozessoptimierung weiterentwickeln." Das Problem: Prozess-Manager in dieser Form gab es bisher in der Matrixorganisation Henkel nicht. Mit der Rückendeckung von Friedrich Stara, der im Henkel-Vorstand für den Bereich Wasch- und Reinigungsmittel zuständig ist, und mit der von Konzern-CIO Peter Wroblowski sollte Linckens das ändern.