Typische CIO-Fehler
10 Gründe, warum Change-Projekte scheitern
- Fehler mangelnde Ressourcen: Laut Dave Jordan von Tata Consultancy Services sollten Unternehmen mit mindestens 15 Prozent vom gesamten Programm-Budget zu kalkulieren
- Wer sich als professioneller Change Manager bezeichnet, sollte Fähigkeiten in Organisationsdesign, Verhaltenspsychologie, Training und Schulungen vorweisen können
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Seit rund 15 Jahren, schätzt Cecilia Edwards von der Beraterfirma Everest Group, beobachtet sie, wie Unternehmen mit dem Managen von Veränderungen kämpfen. Edwards Erfahrungen, Daten von Marktforschern und Stimmen aus der Praxis lassen sich in zehn typischen Schmerzpunkten zusammenfassen:
1. Mangelndes Verständnis des Begriffs: Es gibt zwei Arten von Veränderungen, erstens Projekt-getriebene und zweitens Kultur-getriebene, erklärt Suzanne Adnams, Vice President beim Marktforschungsinstitut Gartner. Das Problem dabei: klassische Taktiken aus dem Change Management bewähren sich in Projekten, scheitern aber an Kulturfragen. CIOs müssen verstehen, dass eine Veränderung der Firmenkultur eine Frage der Mitarbeiterführung ist.
2. Zurückhaltung seitens des CIO: Die große Mehrheit der Unternehmen siedelt die Verantwortung für das Change Management in der Personalabteilung an. Viele CIOs halten sich zu stark zurück. Zwar kooperieren sie zunehmend mit Fachabteilungen, müssen aber verstehen, wo Change Management verankert ist und wie sie von Anfang an ihre Sicht der Dinge einbringen.
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.
3. Den Faktor Mensch - und seinen Stress - unterschätzen: Change bringt Unruhe ins Unternehmen. Die Mitarbeiter fragen sich, wie ihr ArbeitsalltagArbeitsalltag künftig aussehen wird, wie sich ihr Stellenwert verändert, oder ob sie gar ihren Job verlieren. Nur, wer diese AngstAngst versteht, kann sie den Leuten nehmen, sagt Mike Kelly, CIO bei Red Hat. Alles zu Führung auf CIO.de Alles zu Stress auf CIO.de
4. Mangelnde Rückendeckung durch die Führungskräfte: Kelly rät CIOs, zwar die Verantwortung für Veränderungen mitzutragen, sich aber vom firmeninternen Auftritt her etwas zurückzuhalten. Sie sollten quasi "aus dem Hintergrund führen", während die Vertreter des Business in erster Reihe stehen.
Change Manager selbst sind gefordert
5. Isolation der Change Manager: Bill Kirst aus der Technologie- und Unternehmensberatung West Monroe Partners sagt, dass viele Unternehmen ihr Change-Management-Team unbeabsichtigt isolieren. Er sieht hier nicht nur die Firmenleitung, sondern auch die Change Manager selbst gefordert. Sie müssen dafür sorgen, dass die Change-Verantwortlichen von Anfang an integriert sind.
6. Der Irrglaube, es gehe ohne Change-Experten: Dave Jordan von Tata Consultancy Services warnt davor, das "weiche Fach" Change Management zu unterschätzen. Wer dieses professionell anbietet, sollte Fähigkeiten in Organisationsdesign, Verhaltenspsychologie, Training und Schulungen vorweisen können. Das können auch die fähigsten Projekt-Manager oder Abteilungsleiter oft nicht, sagt Jordan.
7. Zu wenige Ressourcen: Change Management kostet Zeit und Geld. Jordan empfiehlt, mit mindestens 15 Prozent vom gesamten Programm-Budget zu kalkulieren.
Wer sich übergangen fühlt, blockiert
8. Die Betroffenen übergehen: Es ist ganz natürlich, dass Mitarbeiter blockieren, wenn sie sich übergangen fühlen, sagt Kirst (West Monroe Partners). CIOs müssen ihre Mitarbeiter auffordern, Silos einzureißen und sich mit den Anwendern zusammenzusetzen, die von der Veränderung betroffen sein werden.
9. Das Change-Programm nicht auf den neuesten Stand bringen: Edwards (Everest Group) betont, dass jeder Change anders aussieht und anders gemanagt werden muss. CIOs dürfen sich nicht darauf verlassen, dass ein einmal erfolgreiches Vorgehen automatisch übertragen werden kann.
10. Falsche Erwartungen an Mitarbeiter und Anwender: Kein Unternehmen würde seinen Endkunden vorschreiben, dass sie künftig dies oder jenes anders machen sollen. Statt dessen würde es sich nach den Kunden richten. Diese Maxime muss auch für Mitarbeiter und Anwender gelten.