3. Organisatorische Aufhängung

"Über die organisatorische Aufhängung von Tango haben wir lange diskutiert", erzählt Schumann. Ob Tango im Business oder in der IT verortet werden solle, wer der Sponsor sei und wer im Steering Committee sitze. Dabei ist auch zu bedenken, dass die nominierten Personen dranbleiben müssen. "Man sollte sich keinen Sponsor holen, der am Ende keine Zeit hat", empfiehlt Schumann. Deshalb sollte man unbedingt einen Sponsor ins Projekt nehmen, der am fertigen Produkt interessiert ist. Einen persönlich Betroffenen also.

Der Auftraggeber von Tango ist beispielsweise der Vorstand der Schenker AGSchenker AG für Luft- und Seefracht. "Er hat ein vitales Interesse daran, dass dieses Projekt erfolgreich ausgerollt wird, also ist er der richtige Sponsor. Wir haben seither eine Super-Unterstützung aus dem Business", sagt Schumann. Angehängt wurde das Projekt dann bei Schumann in der IT. Das habe man so entschieden, weil er mehr Zeit dafür aufbringen könne als der Sponsor. Das DB-Schenker-Team bestehe zu 80 Prozent aus Fachleuten, Spediteuren. Zählt man die Lieferanten mit, arbeiten zurzeit etwa 55 Fachleute und rund 120 ITler an Tango. Das geht dann bis zum Entwickler und Tester. Top-500-Firmenprofil für Schenker AG

4. Projektteam aufsetzen

Projektleiter, technischer und fachlicher Architekt, Qualitäts-Manager und Change-Manager sind im Tango-Team ohne Ämterhäufung besetzt. "Bei Salsa haben wir einige dieser Rollen vergessen beziehungsweise hatten die alle in einer Person vereint. Der Projektleiter war zugleich der technische und fachliche Architekt und Change Manager, er war alles in einer Person", sagt Schumann. Dass das so nicht funktionieren konnte, habe man zu spät erkannt. "Das sind spezialisierte Rollen, die eine Person allein nicht erfüllen kann. Ich kann nicht ein guter Facharchitekt und ein guter technischer Architekt zugleich sein", weiß Schumann heute.

Der DB-Schenker-CIO ist selbst bis nach Australien gereist, hat dort Kandidaten interviewt und dem dortigen Landesleiter das Projekt schmackhaft gemacht. "Wir haben nun Mitarbeiter aus 20 Ländern im Projekt, die an verschiedenen Standorten arbeiten", sagt Schumann. Bei Tango ist ein großer Teil des internen Teams in Singapur. "Zwischen Essen und Singapur herrscht ein reger Reiseverkehr", sagt Projektleiter Jroslav Blaha. Wer nicht mobil ist, passt nicht ins Team.

Neben dem fachlichen Know-how war es Schumann bei der Auswahl der Kandidaten wichtig, dass diese
flexibel und international sind und die Projektsprache Englisch anerkennen. Projektleiter Blaha erklärt: "Es wäre unglaubwürdig gewesen, nur Deutsche ins Team aufzunehmen. Dann hätten andere Nationen geglaubt, sie bekommen ein deutsches System vorgesetzt." Ein entscheidender Vorteil liege auch darin, dass viele Mitarbeiter nach dem Roll-out mit dem notwendigen Know-how in ihr Land zurückkehren und sich mit dem Projekt auskennen. Schumanns Fazit: "Finden Sie gute Leute, die hinterher auch mit diesem Programm arbeiten müssen. Die haben die größte Motivation."