Scope Control ist für Schumann und Blaha ein bedeutendes Instrument bei der Umsetzung eines Großprojektes. Sie beeinflusst den Projekterfolg, da so gewährleistet ist, dass Scope-Änderungen kommuniziert, vorgelegt und gemanagt werden. Bei DB Schenker bekommen Projekte ab einem Umfang von 2,5 Millionen zusätzliche Aufmerksamkeit. Dann schaltet sich die in Berlin ansässige Gruppe Project Assurance mit in den Projektverlauf ein. Ein Vertreter nimmt am Steering Committee teil und gibt eine zweite Meinung ab. Die Second Opinion dient nicht als Kontrolle, sondern als Feedback. "Das ist bei großen Projekten ein sehr nützliches Element, auch wenn wir es am Anfang zunächst als Überwachung empfunden haben", sagt Schumann.

10. Roll-out

Beim Roll-out gilt: nicht zu lange warten. "Die Leute draußen müssen relativ schnell etwas vom Projekt zu sehen bekommen", sagt DB-Schenker-CIO Schumann. Es sei dabei auch nicht die Frage, wie lange so ein Großprojekt insgesamt dauern darf, sagt Projektleiter Blaha. "Man muss sich vielmehr fragen, wie lange das Projekt brauchen darf, bis es die erste nutzbringende Funktionalität bietet", erläutert er. Die Prämisse bei Tango sei es gewesen, nach einem gewissen Anlauf einmal im Jahr in einem großen Block Funktionalität zu liefern. "Sie können nicht drei Jahre im stillen Kämmerlein sitzen und dann präsentieren Sie die Überraschung. Das hält draußen keiner so lange aus", sagt Schumann.

Tango wurde in vier Ausbaustufen unterteilt: Luftfracht-Import, Seefracht-Import, Seefracht-Export, Luftfracht-Export. Anfang 2010 wird das dritte Modul in Singapur und Deutschland eingeführt. Mit dem vierten Modul ist das Projekt dann komplett, und man werde parallel in allen globalen Regionen den Roll-out fortsetzen.

Viel auszusetzen hat Projekt-Management-Experte Eric Schott nicht an den zehn Erfolgsfaktoren, die DB-Schenker-CIO Peter Schumann aufgestellt hat. Ein Punkt, der ihm besonders gut gefällt, ist Schumanns enge Anbindung ans Business: "Die verzahnte Zusammenarbeit mit den einzelnen Fachbereichen ist ein zentraler Punkt. Eine gesondert organisierte Projektkommunikation muss permanent die sich verändernden Erwartungshaltungen und resultierenden Entscheidungsbedarfe erfassen", sagt er.

Einen Verbesserungsvorschlag hat Schott dann aber doch. "Gerade mit Blick auf künftige Projekte würde ich einem Großkonzern empfehlen, sich an einem der beiden wichtigen Projekt-Management-Standards zu orientieren", sagt Schott. Ob man sich dabei für die Richtlinien des Project Management Institute (PMI) oder der International Project Management Association (IPMA) entscheiden soll, hängt für den Projekt-Management-Experten letztlich von der jeweiligen Unternehmenskultur ab. "Die Umsetzung solcher Standards, mit Augenmaß angepasst an die Belange des eigenen Unternehmens, erscheint mir wichtiger als die Frage nach dem richtigen Lehrbuch", so Schott.