5. Projektmethoden verabreden

"Die meisten ProjekteProjekte scheitern, weil die Leute denken, sie können all die Dinge die im Lehrbuch stehen, überspringen", sagt Projektleiter Blaha. Wer bei einem so großen Projekt aber etwa beim Change-Manager oder beim Risk-Manager spart, wird auf die Nase fallen. Deshalb habe man sich bei Tango bewusst dafür entschieden, es so zu machen, wie es im PM-Lehrbuch steht. Dabei ist es kein bestimmtes Buch zum Projekt-Management, das bei Blaha auf dem Schreibtisch liegt, gemeint. Der Tango-Projektleiter rät: "Nehmen Sie irgendein Lehrbuch. Hauptsache, Sie nehmen es und tun das, was da drinsteht." CIO Schumann tat sich mit diesen Methoden anfangs schwer. "Wir sind ein Logistikunternehmen. Da fällt es schwer, wenn zum Beispiel einer kommt und sagt, wir brauchen jetzt ein Risk Board. Jeder Mitarbeiter konnte Risiken einstellen, und da waren schnell Hunderte drin, die dann behoben werden mussten. Solche Prozesse kannten wir nicht." Alles zu Projekte auf CIO.de

6. Lieferantenauswahl

"Sie müssen einen Lieferanten finden, der für ein so großes Projekt geeignet ist", weiß Schumann. Bei Salsa wurde der falsche Lieferant ausgewählt, aus diesem Fehler hat der DB-Schenker-CIO gelernt: "Nachdem wir beim ersten Mal in die billige Kiste gegriffen hatten, haben wir für Tango doch eher den BMW gewählt." Der BMW ist die Capgemini-Tochter sd&m, ein Lieferant mit ausreichend Referenzen, Erfahrung und Größe. Größe soll heißen: Für ein globales Projekt muss mit einem globalen Lieferanten gearbeitet werden. Ein weiterer Erfolgsfaktor beim Umgang mit den Lieferanten ist die Integration ins Projektteam. Bei Tango nehmen Vertreter der großen Lieferanten an den alle sechs Wochen stattfindenden Steering Committees teil. Auch in den Projektbüros selbst findet keine Aufteilung statt. Ein Rundgang durch die Essener Tango-Büros verrät, dass hier in jedem Büro DB-Schenker-Mitarbeiter gemeinsam mit Lieferanten sitzen.

7. Technische Architektur verabreden

Bei einem so großen Projekt wie Tango darf die technische Architektur nicht nur für den Moment geeignet sein. Deshalb bewertet Schumann die Auswahl eines geeigneten Architekten als essenziell: "Bei so einem großen Projekt brauchen Sie einen Architekten im Haus, der ein gutes Gespür dafür hat, wo die IT in fünf Jahren stehen wird." Wenn so ein Architekt nicht im Haus verfügbar ist, dann müsse er zugekauft werden. Zumal die technische Architektur von Tango eine Herausforderung ist. "Man muss die Software aus allen Ländern weltweit nutzen können, hat also Latenzen von bis zu 300 Millisekunden zwischen dem Anwender und dem System", sagt Schumann. Das System des gescheiterten Vorgängerprojektes Salsa sei im Vergleich zum Tango-System sehr geschwätzig gewesen. So etwas gehe bei hohen Latenzen im Netzwerk nicht. Deshalb wurde die alte technische Architektur komplett verworfen.

8. Vertragsgestaltung

Ist der geeignete Lieferant für ein Großprojekt ausgewählt, geht es daran, den Vertrag zu gestalten. Bei DB Schenker entschied man sich dafür, einen Festpreisvertrag auszuhandeln. Keine einfache Aufgabe, berichtet Peter Schumann: "Es ist schwer, über solche Summen und eine solch lange Laufzeit einen Festpreisvertrag abzuschließen." Der DB-Schenker-CIO weiß: "In diesem Fall müssen Sie die Spielregeln genau festlegen." Allgemein sollte gelten: Die vereinbarten Methoden müssen zum Projektvorgehen passen. Agile Methoden wie zum Beispiel ScrumScrum passen nicht zwingend zu einem Festpreisumfeld. Alles zu Scrum auf CIO.de

9. Umsetzung des Projekts

Geht es an die Umsetzung eines so großen Projekts wie Tango, ist Konstanz ein großer Erfolgsfaktor. "Man muss dafür sorgen, dass die Leute bei der Stange bleiben. In drei Jahren gab es bei Tango kaum personelle Veränderungen", sagt Projektleiter Blaha. Die anfangs beschriebene Vision des Projekts sollte so angelegt sein, dass es die Mitarbeiter mit Stolz erfüllt, an diesem Projekt beteiligt zu sein. CIO Schumann ergänzt: "Besonders wichtig ist es auch, dass der Support von Seiten des Business über die Jahre aufrechterhalten bleibt."