Potenzialbewertung - Versprechen Sie nur das Relevante

Die Berechnung des Nutzens eines IT-Projektes ist weitaus herausfordernder als die Kalkulation eines Projektbudgets, da der klassische IT-Manager hier seine Komfortzone der IT verlassen und in die Kennzahlen-Welt seines Sponsors wechseln muss. Umso wichtiger ist es, dass Sie sich auf die wesentlichen Punkte konzentrieren und sich nicht den Vorwurf eines zu optimistischen - wenn nicht sogar unrealistischen - Blicks auf die Materie gefallen lassen müssen.

Vor einer umfassenden Quantifizierung eines Potenzials gilt es daher, die Potenziale zu priorisieren und sich auf die relevanten Punkte zu konzentrieren. Es ist zu empfehlen, die Ziele der Sponsoren in Zielkriterien (z.B. Qualität, Preis, Effizienz) zu strukturieren und die Potenziale mit den Zielkriterien zu gewichten.

Gemäß Pareto-Prinzip ist es legitim und im Sinne einer konservativen Betrachtung einer Wirtschaftlichkeit, dass Sie sich auf die Top-80-Prozent fokussieren (siehe Grafik 5). Weitere Potenziale erhöhen nur die Komplexität, tragen aber zu einer validen Entscheidung keinen weiteren signifikanten Anteil bei.

Ein klares Commitment zu messbaren Potenzialen

Ihr Versprechen, mit Ihrem IT-Projekt ein Potenzial zu heben, ist nur glaubwürdig, wenn es nachvollziehbar und messbar formuliert wurde. Kennzahlensysteme können dabei helfen, einen komplexen Sachverhalt auf wenige Potenzialmerkmale zu reduzieren. In letzter Konsequenz bestehen messbare Potenziale aus nachvollziehbaren Effizienzsteigerungen (z.B. Steigerung des Deckungsbeitrags oder Erhöhung von Volumina pro Laufzeit) oder aus berechenbaren Kosteneinsparungen (z.B. Zinseinsparungen bei gebundenem Kapital, Reduktion direkter Material- oder Personalkosten).

Auch hier gelten wiederum die Einfachheit und die konservative Betrachtung als Garant für die Glaubwürdigkeit Ihrer Entscheidungsvorlage (siehe Grafik 6). Runden Sie daher im Zweifel ab und lassen Sie es nicht zu, dass man Ihnen zu viel Optimismus in Ihrer Betrachtung vorwerfen kann.

Sichern Sie sich zusätzlich gegen projektunabhängige Einflüsse ab, z.B. konjunkturelle Einflüsse oder Unternehmensentscheidungen außerhalb Ihres Projektes. Beispiel: Die Effizienz des Vertriebsinnendienstes kann am erwirtschafteten Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter gemessen werden. Da der Soll-Deckungsbeitrag von der jeweiligen Marktlage abhängen und eine objektive Bewertung der Vertriebsperformance aber nur bei konstantem Soll-Deckungsbeitrag erfolgen kann, bietet es sich an, den Soll-Deckungsbeitrag bei der Potenzialmessung zu fixieren und den Erfolg bzw. Misserfolg in den Abweichungen vom Soll-Deckungsbeitrag zu messen. Auch hier darf Pragmatismus den Vorrang vor mathematischer Genauigkeit haben, solang dieser Pragmatismus im Sinne einer konservativen Betrachtung eingesetzt wird.

Ein Kosten-Nutzen-optimiertes Projekt hat einen RoI von maximal 2,5 Jahren

Bei aller Vorsicht sowohl bei der großzügigen Bewertung von Kosten als auch bei der sehr pessimistischen Bewertung von Potenzialen werden Sie erkennen, dass ein Kosten-Nutzen-optimiertes IT-Projekt in der Regel einen Return on Invest von maximal 2,5 Jahren nach Projektabschluss ergeben wird (siehe Grafik 7). Voraussetzung ist natürlich, Sie haben die "goldenen Schleifen" eliminiert und Ihre Projektidee unterstützt tatsächlich die Ziele Ihres Sponsors. Ein solcher RoI entspricht häufig der mittelfristigen Erwartungshaltung eines Sponsors, der eine IT-Investition mit anderen Kapitalinvestitionen gleichsetzt.