7 Skills fürs mittlere Management

Strategische Kernkompetenzen

Sieben strategische Kernkompetenzen stellt Press ins Zentrum seiner künftigen IT-Organisation:

• 1. IT-Architektur: Diese Gruppe soll am stärksten wachsen. "Die Anforderungen an die IT in den nächsten Jahren wird in erster Linie aus der Integration unterschiedlicher Services bestehen", sagt Press. "Da sind Architekten gefragt, und zwar für Services und Geschäftsprozesse."

• 2. Projekt-Management: Ohne Frage eine immer häufiger benötigte Fähigkeit. Problematisch ist die Karriereplanung dieses auf begrenzte Zeit ausgerichteten Jobs. Oft sind Projekt-Manager vom klassischen Weg nach oben ausgeschlossen. Das Hindernis räumt Press mit einem eigenen Karrierepfad für Projekt-Manager aus dem Weg. "Wenn ich gute Leute will, muss ich ihnen die Chance zum Aufstieg und zur Entwicklung in unserer Organisation bieten."

• 3. Business-Transformation: Die IT-Kernkompetenz der Zukunft in der klassischen Schnittstelle zwischen dem Geschäft und der IT. Wer hier arbeitet, muss sich mit den Prozessen in den Fachbereichen auseinandersetzen und helfen, sie zu verbessern. Er oder sie bewertet und analysiert bestehende, entwirft, modelliert und testet neue Abläufe und steigert so die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

• 4. Vendor-Management: Nein, es geht nicht um die Verhandlung mit dem Lieferanten. Die führt der Einkauf. CIO Press hat mit dem Vendor-Manager eine neue Aufgabe für die Steuerung externer Partner entworfen. Die Beziehung zu, aber auch zwischen ihnen muss ganzheitlich gestaltet werden. "Ähnlich dem Account-Management einer Sales-Abteilung", erklärt er. Gearbeitet wird an operationalen und strategischen Zielen mit dem Lieferanten. Dafür gilt es zu wissen: Wer ist er? Wo hat er seine Märkte? Welchen Umsatz macht er mit uns? Was ist der Strategic Fit? "Erst mit diesem Überblick kann ich gut für mein Unternehmen verhandeln, aber auch den Nutzen der Lieferantenbeziehung steigern."

• 5. Service-Management: Was der Vendor-Manager nach außen, ist der Service-Manager nach innen. Er steuert einen kompletten Service beziehungsweise ein Serviceportfolio - mit Blick auf die Technik und den Lieferanten, den Kundenbedarf, die Kosten sowie den Wert für das Geschäft. Auch dieser Bereich lehnt sich an das Business-Modell an: Der Service-verantwortliche agiert wie ein Produkt-Manager. Er muss sein Produkt, sprich: den Service, intern vermarkten. "Dabei ist das Benutzerverständnis entscheidend", betont der CIO. Eine große Rolle spielen auch Kostenkontrolle und die Lieferung von Qualität.