Wenn ein verantwortlicher IT-Manager in Fällen, wo Tausende von Arbeitsplätzen abgebaut wurden, nicht aus eigenem Antrieb seine IT-Infrastruktur angepasst hat, kann ihm ohnehin keiner mehr helfen. Wenn umgekehrt ein CIO bei seinem Vorstand nicht genügend Rückendeckung für nötige Umbaumaßnahmen bekommen hat, ist er eigentlich nicht der Schuldige, bekommt aber im Zweifel die Prügel. Ich rede hier von Firmen, wo die mächtigen Landesfürsten immer noch autark ihren Bedarf anmelden können - auch und gerade in der IT.

SCHIRRA: Ich würde dies gerne in einem Punkt ergänzen. Gerade das Thema IT-Governance ist sehr wichtig. Es ist aber auch der Bereich, in dem historisch betrachtet viel Unheil angerichtet wurde. Vielfach ist dies übrigens gar nicht mutwillig geschehen. Aber war es denn nicht so, dass wir alle Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre euphorisch den Trend zur Dezentralisierung gefeiert haben? Dass wir es toll fanden, als das gesamte Unternehmen mit IT samt entsprechendem Know-how penetriert wurde? Dass man gerade den Landesfürsten gesagt hat, ab sofort seid ihr unabhängig von der "Black Box" des Rechenzentrums? Die Quittung dafür erhalten die CIOs heute zum Teil immer noch. Damit kein Missverständnis entsteht: Ich will an dieser Stelle die IT-Manager nicht pauschal von strategischen Versäumnissen freisprechen. Aber das "CIO Magazin" hat doch nicht umsonst auf seinem Titel den Begriff CIO mit der Formel "Career is over!" übersetzt. Wenn der CIO heute in manchen Fällen operativ nichts mehr zu entscheiden hat, umgekehrt aber für das gesamte IT-Budget die Verantwortung tragen soll, ist er für den Vorstand letztlich kein ernst zu nehmender Gesprächs- und Verhandlungspartner mehr.

CIO: Was heisst das konkret für die Anforderungen an einen CIO?

SCHIRRA: Es sollte sich um eine gestandene Persönlichkeit handeln, die überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeiten besitzen muss. Dann sollte diese Person sowohl den "Supply" als auch den "Demand" managen können. Managen heißt für mich, dass der CIO sein Metier, sein Geschäft und damit den Markt kennt, dass er seine eigene Mannschaft entsprechend benchmarkt, dass er Leistungen zu marktüblichen Preisen anbietet und verrechnet - und dass er vor allen Dingen den Vorstand bei jeder strategischen Investition berät. Wer dabei auf Augenhöhe kommunizieren will, muss die Sprache des Business sprechen. Der reine Techniker ist hier nicht gefragt.

HOLDENRIED: Der CIO muss für meine Begriffe vor allem ein Service-Broker sein. Er muss im Idealfall Technik-Know-how mitbringen, vor allem aber gut über die Prozesse im Unternehmen Bescheid wissen. Genau hier liegt der Schlüssel zum Erfolg! Es gibt nicht nur einen Knopf, an dem sich am IT-Budget drehen lässt, sondern deren viele im Unternehmen! Und diese Knöpfe befinden sich oft genau an den Nahtstellen zwischen der IT und den Fachabteilungen. Insofern wird der IT-Chef immer bestrebt sein müssen, auch Einfluss auf die Gestaltung der Geschäftsprozesse und der Organisationsform der Company zu nehmen.