Alle Infrastruktur-Fragen sind indes weitaus besser in der zentralen Kompetenz des jeweiligen Konzern-CIOs angesiedelt. Hier reden wir über Basisanforderungen wie Netze, E-Mail, Server, Datenbanken und natürlich PCs. Und wir reden im Zweifel über eine adäquate Sourcing-Strategie. Der Konzern-CIO wird dann - vereinfacht ausgedrückt - an zwei Parametern gemessen. Hat er seine Organisation und damit auch seine Business-CIOs im Griff? Und: Kann alle Infrastruktur-Services preiswert, sicher und aus Sicht des internen Kunden time-to-market liefern.

SCHIRRA: Auch das würde ich unterschreiben. Beim Infrastrukturthema vertrete ich die Auffassung, dass alles, was als IT quasi hinter dem Vorhang stattfindet, das Business eigentlich nicht zu interessieren hat. Das wiederum erfordert jedoch Fähigkeiten zum Benchmarking und ein zum Markt adäquates Preis-Leistungs-Verhältnis.

CIO: Benchmark-Fähigkeit setzt ein in sich stimmiges IT-Controlling voraus. Eine Diszplin, die nicht überall sehr ausgeprägt ist.

SCHIRRA: Richtig. Viele IT-Shops sind nach wie vor Gemischtwarenläden, die im wesentlichen drei Dinge anbieten: Das Projektgeschäft, also Applikationsentwick- klung und -wartung, die Produktion, also Rechenzentrums- und Netzbetrieb sowie Dienstleistungen. Das Problem dabei ist, dass diese Bereiche oft nicht sauber voneinander getrennt sind - so wie dies im externen Markt durch die unterschiedlichen Anbieter aber der Fall ist.

Wenn man also IT-Controlling wirklich ernst nimmt, wäre es der erste Schritt, dass man sich intern genauso aufstellt, wie es im externen Markt üblich ist. Erst dann lassen sich Produkte, Stückkosten und Service Level Agreements definieren, mit denen ich mich mit dem Wettbewerb vergleichen kann.