Es tobt heftig in der IT von Linde - was eigentlich gar nicht dem gängigen Bild vom verschwiegenen Konzern entspricht, der aus den Bereichen Gas und Engineering (Anlagenbau), Material-Handling (Gabelstapler, Förderfahrzeuge) und Kältetechnik besteht. Außer Quartalsberichten und gelegentlichen, meist unspektakulären Mitteilungen dringt wenig aus dem Wiesbadener Unternehmen an die Öffentlichkeit. Auch intern tauschten sich die IT-Manager aufgrund der dezentralen Organisationsstruktur lange Zeit nur selten aus: Jede der 150 operativen Konzerneinheiten machte ihre eigene IT - ohne Synergien.

Grundsolide - und langweilig. Zumindest letzteres gehört seit der Ernennung von Peter Wroblowski zum ersten Konzern-CIO der Vergangenheit an. Unmittelbar nach der Vertragsunterzeichnung im Dezember 2000 begann er mit seiner Arbeit, fast drei Monate vor dem offiziellen Start im März 2001. So konnte Wroblowski von Anfang an seine Vorschläge für ProjekteProjekte und StrategienStrategien einbringen, denn die Mitarbeiter hatten bereits damit begonnen, Ideen zu sammeln. "Im Juli 2001 standen acht Projekte fest, die schnelle Erfolge versprachen. Sie folgten keiner durchgängigen Strategie; die haben wir später entwickelt", erzählt Wroblowski, der an den Vorstandsvorsitzenden Wolfgang Reitzle berichtet. Alles zu Projekte auf CIO.de Alles zu Strategien auf CIO.de

Um unternehmensweite Projekte und Strategien planen zu können, baute der CIO eine IT-Organisation auf. Zum einen schuf er im Wiesbadener Corporate Center ein zentrales Team mit 20 Mitarbeitern; zum anderen setzte er auf die aktive Mitarbeit der dezentralen IT-Einheiten in den Konzernprojekten. Die zentrale Abteilung ist für "Prozesse und Anwendungen" und die "Technische Infrastruktur" zuständig. "Außerdem soll noch im ersten Halbjahr 2003 ein IT-Controller in die Unternehmenszentrale kommen, der den Nutzen von Projekten prüft", kündigt Wroblowski an.

Die IT-Chefs der beiden zentralen Bereiche und der CIO bilden zusammen mit zwölf IT-Managern aus den drei Unternehmensbereichen sowie den zwei Leitern des Rechenzentrums in München und des Linde Notes Centers das 17-köpfige IT-Board. Das entscheidet über die Strategie, setzt Standards und bringt Konzernprojekte in Gang. "Manche Mitglieder hatten sich vor dem ersten Treffen noch nie gesehen, obwohl sie seit vielen Jahren für denselben Konzern arbeiten", erzählt Wroblowski.

Geld ist kein Druckmittel

Wie alle Mitglieder hat auch er nur eine Stimme im Gremium, sodass nur im Einvernehmen entschieden werden kann. Auch das Druckmittel Geld fehlt dem CIO. "Alle Gesellschaften zusammen kommen auf einen IT-Etat von 350 Millionen Euro; davon verfüge ich über keine 10 Millionen", sagt Wroblowski. "Dezentral entscheiden IT-Manager besser. Ein zentraler Etat ist ein mächtiges Instrument. Ich würde mich scheuen, es zu nutzen, weil es schwierig ist, verantwortungsvoll damit umzugehen."

In seinen Etat fallen nur Projekte, die mindestens zwei Konzerngesellschaften betreffen, etwa die KonsolidierungKonsolidierung des Netzwerks. In den Zeiten ohne CIO arbeiteten die einzelnen Gesellschaften mit mehr als 50 Providern zusammen; jede Einheit hatte eigene Leitungen gemietet, sodass mehrere Länderverbindungen parallel bestanden. "Heute binden wir alle 400 großen Standorte weltweit ins Linde Corporate Network ein. Damit senken wir die Kosten und erhöhen gleichzeitig die Kommunikationsleistung", betont Wroblowski. Alles zu Konsolidierung auf CIO.de