Eine Hand voll Baukräne ragt über den Firmenhauptsitz des Energiekonzerns Vattenfall Europe in den Himmel - Neubau, Aufbau, Umbau in Berlin. Das ist wie die IT bei Vattenfall Ende 2002. "Unterschiedliche IT-Landschaften kompatibel machen", sagt der Vorstand für IT, Wärme und Vertrieb Hans-Jürgen Cramer, "ohne einen bestimmten Prozess zu oktroyieren." Das sei die erste und wichtigste Aufgabe gewesen - weit mehr als eine rein technische Aufgabe. Nicht nur Daten sollten heute über SAPSAP eine gemeinsame Sprache sprechen, sondern auch die Mitarbeiter des derzeit 19700 Mitarbeiter umfassenden Tochterunternehmens der Holding Vattenfall AB. Alles zu SAP auf CIO.de

Die Verschmelzung der Lausitzer, Hamburger und Berliner Energieunternehmen, der Laubag, HEW, Bewag und Veag, zu Vattenfall Europe wurde erst vor knapp anderthalb Jahren verkündet. Schon heute spricht Cramer gerne von einer "Einheit in Vielfalt". Mitarbeiter der Bewag und der HEW säßen nun mittags an einem Tisch. Das ist auch sein Verdienst.

Die Beine lässig übereinander geschlagen, die Arme über dem Kopf verschränkt, schaut der Zwei-Meter-Mann Cramer aus der Fensterfront seines Büros im sechsten Stock in den Innenhof. Sein Blick fällt auf den gläsernen Aufzug gegenüber, in dem Besucher wie Mitarbeiter in der Regel hinauf fahren, auf den großzügigen Flur, auf gegenüber liegende Büros. Wer will, soll ruhig schauen, mit wem sich Vorstand Cramer trifft. Da möchte er keine Privilegien gegenüber anderen Mitarbeitern im Konzern. Und das Angebot, dem Vorstand anders als bei den Mitarbeitern Vorhänge vor seine Bürofenster zu montieren, erübrigt sich.

Cramer etablierte ein interessantes Machtgefüge. Er nennt es eine "Trinität" - eine Dreiteilung der IT-Macht. Da ist die im Herbst letzten Jahres gegründete IT-Tochter Vattenfall Europe Information Systems (VE IS), entstanden aus den jeweiligen IT-Abteilungen von Bewag, Veag, HEW und Laubag. Sie soll das IT-Geschäft im Konzern möglichst komplett mit seinen Dienstleistungen abdecken und hat derzeit 230 Service Level Agreements mit den Business Units im Konzern vereinbart - "2500 Seiten Papier", wie Cramer bemerkt. Da ist Hans Rösch, seit Oktober 2002 CIO, der mit seinem zehnköpfigen Stab "Richtlinienkompetenz" besitzt. Er setzt die IT-Standards, schafft globale IT-Sicherheit und sitzt im Lenkungsausschuss. IT-Vorstand Cramer ist als dritte und mächtigste Instanz im Bunde der Mann, der auch mal die Finger in die Wunde legt und den Nutzen von neuen Projekten abfragt und einfordert.

Kein neues Projekt ohne Business Case verspricht Cramer daher. "Klar, hier gibt es auch mal Differenzen über Mittel- und Zeitaufwand", so Cramer, der die Reizfragen für einen CIO kennt. Etwa das Zehn-Prozent-Budgetreduktions-Szenario, für das er Rösch bittet, einmal darzulegen, wo er dann was einsparen würde. "Was ist das Ziel des Projektes in einem Satz?", fragt Betriebswirt Cramer. Die drei Kriterien "wirtschaftlicher Effekt, personeller und zeitlicher Aufwand" stehen am Anfang eines jeden Vorhabens.