Um Widerstände und Missverständnisse in den Gesellschaften erst gar nicht aufkommen zu lassen, besuchte Faber zunächst alle Landesgruppen. Das Ziel: die Mitarbeiter in den Gesellschaften einzufangen und sie hinter das Projekt zu bekommen - für Faber der "Killeraspekt" des Projekts. Letztlich dreht sich seine Begründung um nur ein Argument: "Shared Services sind für uns überlebensnotwendig, wenn wir in dem globalen Reisegeschäft weiter mitspielen wollen. Dafür brauchen wir eine globale Infrastruktur", so Faber. "Wie das hinterher aussieht, ob es zu einer KonsolidierungKonsolidierung kommt und sich das auf die lokalen Ressourcen auswirkt, das ist erst die zweite Frage." Alles zu Konsolidierung auf CIO.de

Bei der späteren Umsetzung war es für ihn aber wichtig, den Gesellschaften nicht einfach etwas überzustülpen, sondern ihnen Freiräume zu lassen. So legt nun eine gemeinsame Sicherheits-Policy zwar Prinzipien fest, aber die Länder können sie innerhalb dieses Rahmens ausgestalten. Faber: "Wir steuern schon, aber nicht bis ins Detail." Dabei lässt er nie sein zentrales Anliegen aus dem Auge: "Wir wollen die Effizienz verbessern. Aber nur in Bereichen, in denen es sinnvoll ist, sonst nicht."

Aber auch das Management muss verstehen, das solch ein Projekt nicht übers Knie gebrochen werden kann. Die Management-Forderungen in Unternehmen ähneln sich stark: IT zentralisieren, Return on Investment innerhalb eines halben Jahres liefern und am besten noch schnell die Kosten senken. Dieser Weg hätte das ERV-Projekt vermutlich schon im Ansatz beendet. So sieht Faber eine Kernaufgabe darin, die Erwartungen des Managements in realistische Bahnen zu lenken. "Einerseits muss das Unternehmen auch die Geduld für solch ein Projekt aufbringen, andererseits muss die IT dem Management immer wieder über Erreichtes, weitere Schritte und Quick Wins berichten", resümiert der ERV-CIO.

Keine Chance ohne Rückhalt vom Vorstand

Nur auf diese Weise bekommt ein CIO den unbedingt notwendigen Rückhalt vom Vorstand. Denn Faber weiß: Nur wenn das Management geschlossen hinter dem Projekt steht, kann es auch gelingen. Nur so kann er den Vorstand in die Pflicht nehmen, wenn es zu Widerständen kommt. Das klingt banal. Doch Faber weiß aus früheren Projekten: Sobald auch nur ein Regionalmanager nicht mehr hinter einem Projekt steht, ist es praktisch tot. "Wenn die IT nicht den Auftrag und das Vertrauen vom Business hat, dann kann die IT überhaupt nichts machen", so Faber.

Um das Management aller Länder einzubinden und alle Synergien zu heben, baute die ERV eine internationale Organisation auf, die aus drei Ebenen besteht. An oberster Stelle befindet sich das Steuerungsgremium, das sich aus Mitgliedern der Geschäftsbereiche Sales und Marketing, Schadensabwicklung, FinanzenFinanzen, Personalwesen sowie IT zusammensetzt. Es vergibt ProjekteProjekte an einzelne Länder oder internationale Gruppen und ernennt dafür jeweils einen internationalen Koordinator. In der zweiten Organisationsebene definieren Task Forces konkrete Projekte. Sie berichten an das Steuerungskomitte sowie die Vorstände der sechs Ländergesellschaften. Die Ausführung erfolgt schließlich auf der dritten Ebene durch die so genannten Competence Leader. Alles zu Projekte auf CIO.de Top-Firmen der Branche Finanzen