CIOs kämpfen mit dem "Wertbeitrag der IT"

Strauchler - Die meisten der befragten Unternehmen gehören diesem Typus an. Ihre wertorientierte Ausrichtung der IT scheitert meist an einen von zwei Gründen:

• Harte Faktoren: Notwendige Grundvoraussetzungen, Mechanismen, Prozesse und Strukturen zur werthaltigen Planung, Abstimmung, Entscheidungsfindung und Steuerung der IT sind nicht definiert oder ausgeprägt.

• Weiche Faktoren: Mangelnde Umsetzung und Akzeptanz in der Geschäftsführung, dem Fachbereich oder dem IT-Bereich.

Aufsteiger - Diese Organisationen haben noch nicht den "Champion"-Status erreicht, sind aber auf einem guten Weg dorthin. Die Studie zeigt für diese Unternehmen überdurchschnittliche gute Ergebnisse in der Projektzielerreichung, dem IT-Betrieb und der Zufriedenheit des Unternehmens mit dem IT-Bereich. Diese Organisationen haben erkannt welchen Hebel die IT auf das Unternehmen und seine Performance hat. Sie haben bereits erste Mechanismen, Prozesse und Strukturen zur wertorientierten Ausrichtung der IT definiert und erfolgreich implementiert.

Value Champions - In dieser Königsklasse befinden sich nur wenige der teilnehmenden Unternehmen. Diese Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie überzeugt sind, nur in wertsteigernde IT-Themen zu investieren. Sie kennen die wirtschaftlichen Zusammenhänge zwischen IT und dem Erfolg der verschiedenen Geschäftsbereiche. Diese Organisationen richten zum einen ihr IT-Investitionsportfolio systematisch am ROIROI aus, halten dessen Erfolg nach und versuchen Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen mit oder durch IT zu generieren. Zum anderen sind sie ständig dabei ihr IT-Tagesgeschäft hinsichtlich Kosten und Qualität zu optimieren. Alles zu ROI auf CIO.de

Vier wesentliche Merkmale von Value Champions

Die KPMG Studie weist vier wesentliche Merkmale aus, mit denen sich "Value Champions" von anderen Unternehmen unterscheiden und die sie erfolgreich machen.

Bewusste und gezielte Investitionsplanung:

Organisationen, die einen stringenten Projektplanungsprozess (Portfolio Management) haben und bewusst investieren, erreichen auch die gesteckten Projektziele in einem höheren Maße. Anders verhält es sich bei Organisationen, bei denen ProjekteProjekte auf "Zuruf" initiiert werden. Auf den ersten Blick würde man vermuten, dass IT-Leiter damit besser fahren, da sie die unmittelbaren Bedürfnisse des Fachbereichs befriedigen. Die Studie verdeutlicht allerdings, dass dies nicht der Fall ist und ein großer Teil der Ad-hoc aufgesetzten IT-Projekte scheitert. Alles zu Projekte auf CIO.de