Da starke Prozessen, die die Zusammenarbeit regulieren sollen, kein Garant für die Verminderung von Reibungsverlusten sind, ist man einen anderen Weg gegangen: Man hat nicht die Zusammenarbeit, sondern entstehende Konflikte versucht zu managen. Dazu hat man die Beteiligten interagieren lassen. Das schafft gegenseitiges Verständnis, erzeugt Vertrauen, bildet Gemeinschaft. Zugleich ist man auch mal ins Risiko gegangen und hat Strukturen bedarfsgerecht verändert.

Die vierte Herausforderung bestand in der schier unerschöpfliche Flut von ToDos, Aufgaben und Arbeitspaketen, die bei Projekten dieser Größenordnung eben entstehen. Ausuferndes Projektmanagement mit Meilensteinen und Quality Gates können die Folge sein. Um das zu verhindern, hat man sich auf das Wesentliche konzentriert.

All diese Herausforderungen waren letztlich nicht vertraglich oder kaufmännisch, oder strukturell über Gremien und Eskalations-Prozesse zu lösen. Ein so volatiles und umfangreiches Projekt erfordert von den handelnden Personen, hier die Projekt- und Service Manager auf beiden Seiten, ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen, eine hohe Transparenz zu "Impediments" und eine langjährige Erfahrung in vergleichbaren Projekten.

Diese Erfahrung sollte sich dann insbesondere in zwei Richtungen positiv auswirken: Die Fokussierung auf das Wesentliche in einem hohen Grad an Pragmatismus sowie eine gewisse "Gelassenheit."

Der Business-Nutzen

Primärziel war die Schaffung einer höheren funktionalen Adaptionsgeschwindigkeit des Webshops an die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden ("Time to Market"). Dies muss die IT unterstützen, indem sie Infrastrukturen on demand "in der Cloud" skalieren kann und indem die Release- und Deployment-Prozesse "Continuous Delivery" unterstützen. Diese Grundsätze zuzüglich eines gewissen Maßes an Offenheit in Richtung neu verfügbarer Technologien ist das Fundament, um "Time-To-Market" optimal zu unterstützen

Zudem wollte Otto seine IT-Strukturen so auslegen, dass Fehler, die ohnehin passieren, passieren können, ohne die Anforderungen an Verfügbarkeit und Performance zu verletzten. Dazu gehören passend zu einem "Continuous Delivery" auch die "Echtzeit-Rollbackfähigkeit" für Features und der Ansatz Robustheit von dedizierten Infrastrukturen in das SW-Design zu verlagern.

Die strategischen Ziele, einerseits die Shop-Entwicklung in die eigene Hand zu nehmen und andererseits den Betrieb auf ein deutlich höheres Qualitätsniveau zu bringen, konnten mit den vorgesehenen Budgets und Personalaufwänden erreicht werden. (rb)